企业软件创业漫谈（10）-少才是多，慢胜于快
我们的心太苍老
无从去想一个孩子
并非因为生活充满敌意
而是
我们对生活撒了谎
被困在命数不变的监牢
---赖内·马利亚·里尔克（1875-1926）
01
中国人，这一百年来，每个领域都在经历逐渐从“不行”走向“行”的过程，有的出发的早些，走得快些，有的出发的晚些，走得慢些，但要说静止不动的，恐怕一个都没有。
企业级的高科技产品，是出发的相对晚的，走的也并不快，但我们已经有信心，可以走到“行”。
真诚地说一句，要感谢华为。
作为一个Cisco的老员工，能这么说，并不容易。
前十年，是在Cisco里看华为，更多的是负面印象，山寨、偷窃、冷血、残酷、不正当竞争等等，离开Cisco后，因为工作关系，开始走近华为，了解华为，并看着华为成为几乎唯一可以在海外市场上和世界级的领先企业一争短长甚至战而胜之的中国企业，演绎了完美的《创新者窘境》中的B类颠覆。（华为的故事以后再讲）二十年来，华为在我心中的形象经历了天翻地覆的变化，刷新了我对中国高科技企业的认识，更给了我中国一定能做好企业级软件产品的信心。
企业级软件产品，也要经历这么一个从“不行”到“行”的过程，而且，要更难些。
与其它产品相比，企业级软件产品要成功，更需要战胜“贪婪”和“恐惧”。
毕竟，企业级软件，与“做成”产品相比，“说成”产品，实在是太容易了。
02
在第8篇《做项目？做产品？》中，说了这么一种看企业级软件产品的角度：
企业级软件本质上是一种服务。软件产品是其中部分服务标准化的一种形式。
企业级软件的目标是通过服务为客户提供价值。软件产品是使服务规模化、标准化的一种方式，是更高效、更可扩展、更标准地交付服务的一种手段，成功的产品化可以为用户提供更高性价比的服务，使客户获得更高的价值。
做企业软件，走绝对服务的路，面临成本和定价之间几乎不可调和的矛盾，利润低，可扩展性差。产品使服务获得了补贴，为解决服务价值不足以支付服务成本的问题提供了一种出路，并能够在某种程度上解决企业扩展性问题。
某种意义上，一头是绝对产品，一头是绝对服务，对企业级软件来讲，基本都是中间态。绝对服务是绝对加法，绝对产品是绝对乘法，甚至因产品形态不同，可以达到乘方乃至阶乘。
即使是硬件，也只有在能“量产”的时候，才叫做产品。
03
当时没说的，还有一点：
产品化，可以逼迫企业定义服务的主体和服务的边界，确保聚焦和专业化，以达成价值交付的高效率和高品质，提升服务的性价比。
聚焦和专业化，听起来是人人都以为然的，但企业级软件里，真的这么做的，其实并不多。因为，聚焦和专业化，意味着要“放弃”。
企业级软件产品，难的是，不要做“多”，而是要“少”。不要求“快”，而是要“慢”。
04
顾险峰老师曾说过：
“数学发展的一个脉络就是将纷繁杂乱的现象进行简化归类，为每一类建立标准型，这些标准型的存在性定理往往成为数学中最为深刻而根本的基石，存在性证明往往具有本质性的困难。共形几何的历史发展就是绝好的一个例证。 ”
企业级软件产品，也是如此。
05
Benjamin Huang在知乎上说过：
“企业级软件系统，可以分为两类。第一类可以称之为“职能系统”，第二类可以称之为“业务系统”。
“职能系统”，是为了改善企业的职能工作，“业务系统”后者是为了改善企业的业务工作。
所谓“职能工作”，就是各行各业的企业都需要做的事情，例如财务管理、人力资源管理、IT管理、行政管理、销售管理等等。
所谓“业务工作”，是指某行业的企业所特有的工作。
两个处于不同行业的企业，它们的业务工作可能完全不相同，但其职能工作应该是一样的。例如，制造业的核心业务是产品的研发（包括产品设计和工艺设计）和生产制造，无论是做圆珠笔的文具制造商还是做飞机的企业，都是如此。但物流行业的核心业务则是调度和运输。处于同一个行业的不同企业，尽管工作的种类是一样的，但每个工作的细分程度可能由于规模的不同而不同。例如，做圆珠笔的企业可能一个技术部就包干了产品设计和工艺设计两项工作，或者一个生产部包干了工艺、生产和质量三项工作；但对于做飞机的企业来说，显然产品设计和工艺设计就是两个部门，生产与质量也一定是两个部门。
总之，一个企业有哪些工作，有点类似于大学里对课程的划分。职能工作，类似于“公共课”，不管你学什么专业，这些课程都是要学的；业务工作，类似于“专业课”，只有本专业或者邻近专业的学生才会学（而且深浅程度与细分程度会不同）。”
06
“职能系统”，相对市场面更宽些，大多数企业都需要，比较容易做成标准化的产品。比如财务软件，Intuit、Oracle，国内的用友、金蝶；人力资源管理，On-Premises的PeopleSoft，以及PeopleSoft被Oracle收购后其创始人出来做的SaaS模式的Workday（类似ServiceNow的故事）；销售管理，过去的Sieble，现在SaaS模式的SalesForce；IT管理软件里，更是一大堆公司，软件100强里，和这个相关的就有将近10家。
（还有一类更底层一些的基础IT组件类的企业软件，因为其通用性，也可以归入“职能系统”，但离管理远些，比如操作系统、数据库、中间件、虚拟化、防病毒，典型代表厂商是Microsoft、Oracle、IBM、Symantec、Vmware等。某种意义上，Tableau、Qlik等BI报表工具也属于这一类，但离底层远，离人更近些）
“业务系统”，做成标准化产品更难些，市场面也较“职能系统”狭窄，但如果能做成，因为和业务相关性更强，往往合同额要大于“职能系统”产品。典型的是制造业，ERP出了SAP、Oracle，PLM出了Dassault、PTC；金融业的Core Banking之类业务系统，有SunGard、FIS、TCS（FNS）、Oracle，等等；建筑业的BIM，有Autodesk、Bentley Systems，国内有广联达。
但不管是“职能系统”，还是“业务系统”，要成为“产品”，在其所定位的服务边界里，必须能够比使用软件的企业本身，研究得更深、更专、更全一些。
07
要做到更深、更专、更全，太难了。
企业级软件不同于个人软件，开发者自己并不是使用者，甚至完全不理解使用者的真实诉求（虽然大多时候自认为是懂了）；
企业级软件不同于个人软件，是否真正交付了价值，有时并不是那么清晰，也经常不是在短时间段内能准确判断的；
企业级软件不同于个人软件，其是否能创造价值，并不完全取决于软件本身，之外的影响因素，还有很多；
企业级软件不同于个人软件，在一个客户那里带来价值的软件，并不代表能在大多数客户那里都带来价值；
企业级软件不同于个人软件，要了解到软件真实的使用情况，并理解不同现象背后的深层次原因，要困难得多；
企业级软件不同于个人软件，使用软件的人，很多时候，并不是决策是否购买软件的人；
这个单子还能拉很长.... 要在这样一个领域，做到更专、更深、更全，不放弃那些眼前似乎就能“挣钱”，甚至“挣大钱”的项目，不划清自己的边界，集中资源聚焦在要做的领域，几年、十几年、甚至几十年持之以恒地深挖下去，不可能做到。
资源是有限的，要去抓更多的机会，在某个特定领域上就一定难以扎到足够的深度。
按照用户的要求，做出一大堆功能，并不难。要能理解并提炼众多功能背后的使用场景和核心价值，并使其产品化，太难。
08
我们做某个新产品时，锁定了某个IT管理的专门领域，和几个国内顶尖水平的天使客户聊出了共同的创新场景，而且客户都非常看好。当时特别兴奋，马上排计划开始开发和试用。
结果，在头五个客户里，我们做了完全不同的五个版本。
“看看人家，都是五个项目五个不同领域，出五个产品，我们五个项目，同一个场景，连一个产品版本都没出来！”
后来，我才明白，宁肯一个场景在五个客户做出五个不同版本，强过五个项目五个领域出五个产品。
那根本不是产品。
09
做产品，完全不同于做项目。
在需求分析的流程上，在软件架构的设计上，在技术方法的选择上，在开发测试的管理上，在代码质量的控制上，在客户环境的适应性上，在部署和升级的方式上，在几乎每个方面，都不一样。
很多做企业级软件服务的公司，按照客户要求开发出一套系统，并最终成功上线运行了，接着就开始印彩页、手册，对外宣称自己退出了某某软件产品。可其实，离真正的“产品”的差距，很多时候，比没做这个项目，甚至离得还要远些。
做产品，是一件很贵、很慢的事情。
10
Paul Graham在《黑客与画家》里的一句话，被我引用过可能不下一百次，说得同事们的耳朵都起了茧子，但要写下它的时候，却发现我说的太多以至于都不能确定原文是什么了。大概，是这么一句：
“人们总是想做一个大而好的产品，有两条路，一是先做一个大而不好的，再把它慢慢变好；或者是先做一个好而小的，再把它慢慢变大。两条路看起来是一样的，但实际上，前者根本走不通，一旦你做了一个大而不好的东西，接下来，你只会把它变得更大更糟。”
11
做企业级软件产品，最难的，我觉得，还是定位。
你要敢于定位从一个小而好的产品开始，就必须要战胜“贪婪”和“恐惧”，而这要基于你对客户使用场景的深入研究和琢磨，还要基于你对市场的分析和判断，更要基于你对产品价值的信心，或者说是信念，并能找到一条路径，如何从一个小而好的产品成长为一个大而好的产品，甚至，大而好的生态系统。
而且，你要敢于走得慢些，再慢些。