合伙人推行失败的24个陷阱（四）无资源、不整合（干货 案例）
梦想和平台篇之“无资源、不整合”
资源
主要指企业经营所需要的内、外部资源
内部资源可分为：人力资源、财物资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源等资源
外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源等资源
企业的发展其实就是资源聚集的结果
谁聚合的资源快、多
做大企业的可能性就越大
我们既然是讲合伙体系和机制的设计、推行的序列文章
人力资源毫无疑问是应该通过合伙人机制进行整合
其他资源该怎么整合？
大企业可以通过交易获得资源
小企业如何获得做大企业的资源？
我讲完下面这两个案例大家或许就能明白，小企业的资源整合之道
第一个案例是小企业如何通过“改变交易结构”来获得外部资源，快速做大企业，成为行业龙头，市值高峰期几千亿
另一个案例是一家年利润才29万的通讯设备企业，如何通过整合上游资源，在三年后成功登陆创业板
这就是资源整合的魅力和收益
先来说第一个某连锁家电龙头企业的案例
因为这家企业近期面临一些传言，所以我们就以A公司代替
话说上世纪90年代初
A公司当初只有7家小型的家电维修和专卖店的时候
创始人便打破中国人“有多少钱、办多少事”的传统观念
用超越那个年代的“改变交易结构”思维，成功地获取企业发展的上下游资源
A公司创始人首先找到所在城市最好商场的“老板”谈交易
当时该商场一共有6层，其中1—4层的生意火爆，长期铺满
但5-6层则长期空置
按照市场规律
长期空置的5-6层的租金自然要比1-4层低一大截
但这位创始人的思维确实远超常人，所以企业才有今天的成就
他和商场老板谈
我要把你商场的5-6层都租下来
并且我给你的租金和你商场1-4层的租金一样
但我有两个条件：
1、不交押金
2、租金年付，注意，是租满一年后再付
商场老板想反正5-6楼长期空置
还不如以这种方式先租出去
成功了是一笔大收益
失败了也没什么损失
于是就答应了A公司创始人的条件
签约
（这个套路就太重要了，就是你想整合对方，不能让对方觉得吃了亏）
紧接着
A公司创始人又转过头和下游家电供应商谈
说我已经把这个城市最好的商场5—6层全部拿下
那个地段、那个面积
需要大量的商品陈列
并且和厂家约定，陈列样品由厂家出，产品销售之后的一个月再由A公司向厂家结算
就这样
A公司创始人用“改变交易结构”的思维
几乎不花一分钱搞定了家电零售企业最重要的上下游资源
并将这种模式在全国复制
由此成就了一段家电连锁帝国的中国传奇
从这个案例大家能看出什么？
“改变交易结构”的思维背后
是创始人事业雄心和强大的执行力
他用对赌的模式，获得资源
并且快速开店，产生现金流，反过来支付租金和货款
时至今日，A公司的经营理念依然是：“整合社会资源。。。。。。”
第二个案例讲一家叫梅泰诺的通信设备制造和服务商
这家公司主营通信铁塔的研发、制造、销售和按照
具有完整的通信铁塔产业链
但是时间回到2006年
梅泰诺的营收是1239万，净利润29万（一家效益好的门店的年利润都比这大得多）
但是到了2009年，营收达到3.09亿，净利润4577万
并成功实现上市，股票代码sz300038
短短三年时间，营收和净利润分别增长24.9和157.8倍
2006年，梅泰诺还只是通信铁塔方案设计、研发、制造、安装、维护产业链重点方案设计提供商（上图）
当时采购通信铁塔的方式是
运营商分别要求方案设计、研发、制造、安装、维护五家公司投标
也就是说
每安装一个或一批通信铁塔
运营商都要进行五次邀标、评标、开标
这种模式低效且耗费资源
梅泰诺则从中看到资源整合的机会
他迅速联合研发、制造、安装和维护四家公司组成一个联合体
形成全面解决方案共同向运营商进行招投标
并迅速获得市场的认可
由此
梅泰诺从通信塔市场的红海中超拔出来
华丽蜕变为一个提供包括基站选址、塔型设计、地质勘查、塔基础设计方案、施工问题、工期保证及后期维护等多项因素的基站基础设施建设的整体解决方案的供应商
从2007年开始公司业绩连续3年呈现了井喷般的高速成长
并最终成功登陆创业板
这同样是一个利用“改变交易结构”的思维快速整合资源做大公司的案例
梅泰诺2006年是净利润才26万
可以想象
梅泰诺一样是采用“合伙”非收购的方式成功完成资源整合
由此可见，资源并不一定是要通过购买、交易获得
随着合伙人机制的日益发展和完善
也为企业或个人获取资源提供了两种路径
一种是采取上述两家公司的做法，通过“改变交易结构”整合上下游资源
另一种则是利用合伙人体系和机制，整合拥有企业内、外部资源的人
这就是推行合伙人机制的重要意义
平台的重要任务要负责资源整合
整合的资源越多、平台就越强
也就是说创始人、老板是资源整合的第一责任人
当平台获得能够快速做大企业的资源
无疑能极大地提升对高层次合伙人（牛人）的吸引力
资源和人同时具备
这样的公司一定能走出一条和上面两个案例一致的财务传奇之路
迈向资本市场指日可待
由此
作为企业的创始人、老板
首要的任务就是整合资源和人
并且对于中小企业来说
整合资源最重要的是改变“有多少钱、做多少事”思维
要学会“为我所用”，而不是为我所有
发现和利用行业和客户的痛点
善于并敢于用“改变交易结构”的思维进行资源整合
为企业的快速发展赢得机会
文章写到这里
合伙人机制推行失败的24个“陷阱”当中的
梦想和平台篇4个“陷阱”
1、没梦想、假发心
2、无顶层、不设计
3、平台弱、无规划
4、无资源、不整合
就全部讲完了
我们也由此知道
企业想要推行成功推行合伙人机制
最重要的是：
首先，公司的创始人、老板要有梦想和发心，确定并坚持公司的长期目标，文章链接：合伙人推行失败24个“陷阱”（—）梦想和平台篇之没梦想、假发心
其次，要明确公司的顶层设计，包括商业模式、战略规划和治理模式，文章链接：合伙人推行失败24个“陷阱”（二）梦想和平台篇之无顶层、不设计
第三，要根据顶层设计，做好强”平台”的规划，打造强“平台”，文章链接：合伙人推行失败的24个“陷阱”（三）平台弱、无规划（内附案例）
第四，要善于和敢于利用“改变交易结构”的思维，快速整合内外部资源和人
下一篇文章，我将继续为大家介绍“合伙人推行失败的24个“陷阱”（五）合伙模式篇之
“无模式、搞股权”
我是叶中华讲合伙人，一名曾在某内衣和酒店连锁龙头企业任职人力资源高管的80后，作为国内较早一批专业研究和设计合伙人机制的创业者，和团队一起设计和辅导了众多服装、餐饮、美容、教育连锁企业、外贸和跨境电商企业以及生产制造、贸易类企业的合伙人机制。