一个地产运营岗女生的独白，太接地气了
我是2015年接触到房地产运营管理工作的。据说当时只有少数房地产公司如龙湖、万科、万达设立专职的运营管理部门。
作为TOP20的地产公司，那年起，我们也开始重视运营管理。
但那年地产行业并不景气，所以公司并不打算增编，集团的人资拍了拍脑袋，想出了一个绝妙好办法，就是从内部抽调人员，成立兼职的运营小组。
也就是说，这个运营小组的成员都是有本职工作的，运营只是份外的工作。同时也说明，这个小组里没有一个是专业的运营管理人员，全都是业余选手。
我就是在这个时候被选入运营小组，开启了我懵懵懂懂的运营之旅。
运营人员不是传话筒
当时我们对运营管理的理解，就是万达的那套计划管理。排出计划，跟踪计划，反馈计划完成情况。
我印象深刻，运营管理小组在某一个风和日丽的周六的上午，组织相关部门的负责人，开了一个会，在会上就把计划排出来了。
当时运营管理小组的组长是区域的一位工程副总，他按照集团给出的一级节点计划表，根据经验排出二级、三级节点计划，在会上逐一问与节点有关的部门负责人：“这个时间节点可以吗？”
部门负责人也是第一次参加运营管理会议，有点云里雾里的感觉。
有的人觉得时间节点差不多，就点头同意了，有的人厉害一点，就在会上提出异议，坚持把时间节点改得对自己有利。
会议开了一整个上午，我猜那些部门负责人心里想，这和以前的计划管理有什么不同？
而我想的是，这么容易，运营似乎不难嘛！
然而我很快就被生活啪啪打脸了。
在小组里我的工作职责有两部分内容，一是负责跟进计划完成情况，二是负责向区域总汇报计划完成情况。
所以我一方面要跟部门负责人沟通，一方面要向区域总汇报。
然后我才后知后觉地发现，运营管理，并没有那么简单。
比如，工程部的节点滞后了，我找工程部负责人问他原因，要求他赶上进度，工程部负责人两手一摊说，我也没办法，这一个月都在下雨，没法赶工。
我向区域总汇报，说雨季来了进度没法保证，区域总眼睛一瞪：下雨没办法盖楼，难道连室内精装修的进度也会受影响吗？下雨没法盖楼，那可以把人调去室内干活啊！所以这个月精装修进度应该提前完成！他为什么没有提前完成？
我一听很有道理，又跑去找工程部，工程部负责人又说了一堆理由，我发现我竟然无法反驳。
硬着头皮再次向区域总汇报，区域总看了我一会，说了一句让我印象深刻的话。
他说，让你做运营管理，可不是让你做一个传话筒。
我羞愧得恨不能钻地洞。
幸好，随着集团对运营管理工作的重视，集团招聘了一个专业的运营管理人才，由他开始梳理各个区域公司的运营管理，并对各区域的运营进行培训。
给人的感觉，就是终于来了一个正规军。到了这个时候，我才开始了解什么是房地产的运营管理。
如果想从事运营管理，你需要了解运营到底在做什么。
但是，仅有这些知识，你只是一个刚刚入门的小白，仍然是运营管理的执行者，要成为运营管理的大咖，这些远远不够。
结合我自己的经验，加上和与其他地产公司运营伙伴交流，我们得出一些运营很容易走入的误区：
1、把运营管理当成计划管理
这是运营小白最容易犯的错误，可能因为计划管理是运营管理中相对容易的一部分，容易上手，为了体现运营的权威性，小白就总是抓着计划管理不放。
2、专业能力薄弱，沟通时很容易被业务部门忽悠
运营管理需要很全面的房地产专业知识，但运营小白不可能精通所有专业，所以在与业务部门沟通时，就很容易被带跑。
3、只懂得用考核来压人，造成业务部门抵触
运营管理部门拥有考核权，所以天然和业务部门对立，如果在和业务部门的沟通中，不懂得站在业务部门的立场考虑问题，只一味处罚，只会让业务部门反感。
真正好的运营管理人员，不能只会讲“不可以”，而应该能告诉业务部门“怎么办”。
我在知乎上看了很多答案，有说运营管理的核心逻辑是增值，有说运营管理的核心是整合资源，也有的说运营管理的核心是最优化公司的利润。
但我觉得这都不是最核心的。
运营的核心，是解决问题。
是的，做运营管理，你要懂很多知识，但最重要的，你要能解决问题。当你开始为业务部门解决问题，你才开始从小白成长为运营管理的大咖。
当年我们有个项目，因为种种原因，工程进度不理想。偏偏又临近春节，工人们要返乡，想要赶工都没人。
当时开了好几场会议，大家都不知道该怎么办。项目总甚至已经做好了被处罚的准备。
区域的运营总监并没有放弃，他研究了两天，想出了一个方案：给工人开三倍工资，春节不回家继续在工地上班的，给三倍工资！日结！从开发商这里直接支付！
但这样预算就超支了，怎么办？
运营总监说，改方案！把景观由贵得要死的园林景观，改成沙滩！对业主就说打造热带沙滩景观！
省下的钱支付工人工资，还有盈余！
当时所有人都被这大胆的方案折服了。
最后区域总拍板上报这个方案，集团研究后很快通过，工程的进度如期完成，还省了钱，这个案例到现在都在整个集团被津津乐道。
当然，这种操作不可复制，且有一定风险。因为这个方案涉及到更改景观方案，大家都知道改方案不是开发商想改就能改的，如果方案改不了，那么预算就真的超了。
所幸在项目和区域公司的努力下，设计部和开发外联部联手把改方案这件事搞定了。
所以运营不仅仅是制定规则、整合资源、后期复盘，过程中发现问题并提出可行的解决方案，才是运营真正的价值。
从运营小白到专业大咖，除了基础的专业知识以外，你最应该具备哪些知识和能力？
一张图帮你来了解。
知识结构相对而言较为简单，只要肯下功夫，这些知识都可以从书本上、网络上获取。
难就难在能力的提升，特别是解决问题的能力和统筹全局的能力。
这种能力很难从书本上、网络上获得，它唯一的获取渠道，就是实践，不断的实践。
这需要运营管理人员具备很强的责任心，在具体的工作实践中，不断试错、复盘、分析、总结。
无论什么工作，都没有捷径可走，运营管理更是如此。
踏踏实实去学习、去揣摩，拿出主观能动性，想尽一切办法，是运营小白从业余走向专业的必经之路。
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