《管理：实务篇》第十五讲：定义工作的内容
组织给经理人的工作并非可独立完成的工作，而只是助理工作。接着说职位设计的陷阱，第三个：组织给经理人的工作并非可独立完成的工作，而只是助理工作。话说每当我问及一名管理者的工作内容时，十有八九都告诉我一句：完成上司交办的任务。事实上，当他如此说时，他已经是在做一个助理的工作了。管理工作必须具有特定的目标、目的及功能。经理人的贡献必须被清楚界定，也必须对工作负全责。但是典型助理工作的贡献无法被界定，因为上司说什么他才需要做什么。如此一来，经理人无法负起全责，工作的功能、目的与目标也无从界定。协助老板完成交付事项、促使老板采取某些行动，这种工作带来个人的腐化：拥有助理身份的人很容易挟高层以自重，或是藉著逢迎老板换取自己的前途，也就是我们经常说的“狐假虎威”。助理也对组织造成腐化，其他经理人常会拉拢助理，利用他的影响力，并藉此牟利，又或者是说人人都想着要当助理，因为这是晋升的捷径。但这并不表示企业应废除助理这个职称，而是应尽量避免助理带来的腐化。派给年轻经理人特定而细节的工作也许是不错的训练，但最好是限时的派任，之后应让他回归例行的管理工作。规划管理职务时，应该将“管理”与“工作”合而为一，让经理人为特定的功能或独立的工作负责。通常，经理人会同时担任经理人及专业工作者的角色。经理人应有足够的工作可做，否则可能为下属越俎代庖。若有人抱怨经理人对下属授权不够，通常表示经理人没有足够的工作可做，所以为下属代劳。对于已经习惯工作的人来说，没有足够的工作令人沮丧。而且如果因此失去工作精神及努力工作的意愿，对经理人弊多于利。经理人扮演的角色应该是有“足够事做”的主管，而非纯粹的协调者。所以在《卓有成效的管理者》中，德鲁克特别说了一句：经理人只有让员工去做应该由他们去做的事情，他才有时间做原来应该由他自己完成的工作，这是管理者有效性的一大改进。将经理人的工作范围，规划成他与下属能够独立完成的工作。第五条，尽可能将经理人的工作范围，规划成他与下属能够独立完成的工作。如果工作中包含开不完的会议、做不完的协调及沟通，这种工作范围显然有误。一般人工作时不能开会、开会时不能工作，因此在规划经理人工作时，不需再为经理人牵扯更多人际关系，以免造成负担。另一个常见的错误是，在某些经理人的工作中安排大量的商务旅行。经理人工作时不能旅行，旅行时不能工作。与同事、下属、顾客、上司面对面接触固然必要，但若能每两年安排一个完整的时间碰面，比在不同城市间搭飞机通勤要好多了。想想看，如果经理人星期二在纽约，星期三飞巴黎，星期四回纽约，再加上一天恢复旅行的疲劳，这表示他有四天的时间没法做好工作。本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛：使命、责任和实务，被誉为“管理的圣经”。最后一部《实务篇》持续更新中
