《管理：使命篇》第四十三讲：“工作”还是“工具”？

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使工作有生产力的最后一个步骤是为工作提供适当的工具。

不同的工作需要不同的工具，对于工程师来说可能是电脑，对于医生来说可能是医疗设备，对于销售员来说是产品，对于一名老师来说也许是黑板，对于一名经理人来说也许是绩效评估方式……工具类别太多了，从简单的到复杂的，从很小的到巨大的。

但有一点是确认无疑的：工具是人来定义的，我们才是工具的主人，因此人必须有把握工具的能力并能运用工具来创造价值。这里面有三条原则需要我们格外重视：

第一个原则：工具并不是愈大愈好，最佳的工具是能够花最小的努力、复杂程度最低、花费精力最少而完成工作。

人类历史中最糟糕的侵犯者是军队，军队总是陶醉于“大”与“复杂”这两件事上。历史上最糟糕的军事灾难就是这种错误想法所导致的结果。波斯人在攻打希腊人时，因为崇拜“大”而遭到失败；十三世纪蒙古人之所以能够战胜欧洲人，系因为欧洲骑士国内的骑士崇拜所谓的“先进技术”，结果被自己的厚重甲胄与武器所害。希特勒之所以在俄国吃败仗，有很大程度是因为他相信重坦克与大炮，然而重坦克与大炮在松软的俄国大平原上根本难以操作，更别说是补给了。

因此，经理人应该思考的问题不是“有没有更大的工具？”复杂的绩效管理体系看上去很美，却会让人忘记组织外部的顾客，在天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》一文中早已经有了清晰的描述。我们的问题应该是“最简单、最轻巧的工具是什么？”

第二个原则：工具必须符合工作之需要。工具是为了工作而存在的。今天的电脑使用者经常违反此原则，他们总是着迷于新一代电脑的容量、速度、记忆体、计算能力，购买新电脑后，他们疯狂地找事情让新电脑执行。结果新电脑被使用在产生无尽的咨询上，这些咨询根本无人需要，也没有人能使用，让工具不停地改变与运作竟变成了一种目的，结果则是没有人获得任何有用的资讯。

错误地让让工作变为工具服务，而不是工具为工作服务，这种情形非常普遍。因为投资太高，人们总认为工具必须永远处于被使用状态，才符合投资效益。让很高的资本投资限制的确是浪费，但是，吸收这些成本仍然比让昂贵的工具不停地制造无用的垃圾更具经济效益，制造昂贵的垃圾远比完全不生产更加浪费。

第三个，也是最后一条原则：工具是工作与工作者之间的桥梁。工具为工作服务，也为工作者服务，因此，工具必须经过选择，与工作的需求符合，才会让工作有生产力，必须让工作者学会使命，也才能使工作者有成就感。

本文的最后，我们一起来思考两个工具：手机与wifi。如今手已机经成为了人的器官，wifi同样如此，已经被列为新人类最基础的需求，比生理需求还要基础。我曾看到某些公司取消wifi信号的作法，理由自然是影响工作一类的事情。但真正需要管理者思考的是：如何将手机和wifi看作是工作者的工具，如何运用手机app丰富多彩的软件为工作服务？比如一款叫“钉钉”的软件可以帮助你提高部门工作效率，“缤纷销客”可以帮助你管理销售团队，一款叫“名片全能王”的软件可以帮助你管理人脉……工具同样在迭代，管理者要做的不是一纸禁令，而是更多的直面挑战。

《管理：使命篇》

本书浓缩了德鲁克几十年的知识经验与管理思考，以其简洁的书名道出了管理学的真谛—使命、责任和实务。被誉为“管理的圣经”。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

骐冀资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院资深讲师，国家开放大学特聘专家与客座教授，恩派公益组织发展中心顾问。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。