摒弃立等式管理
导读本文长度为6000字，建议阅读12分钟。同时，读完本文你可以得到这些问题的答案：处理问题不能就事论事？6S问题的背后原因？生产计划问题的背后原因？质量问题的背后原因？问题系统解决思维是什么？在一些企业经常听到企业高层对车间主任说：现场怎么这么乱，下班后立即召集大家清理、打扫一下，太不像样了！
经常听到企业高层对生产经理说：最近生产交付怎么这么差，该交的交不出去，生产出来的却库存一大推，这样下去资金链都死在你这儿了，赶紧计划排排好！
经常听到企业高层对质量经理说：最近产品质量老是问题频出，售后工作量和客户投诉大幅上升，马上必须给我降下来......
企业管理者都希望借助“立等式”管理办法来应对长期痼疾，往往事与愿违。
“快速修复”法可以立即让人满意，说者针砭时弊，慷慨陈词，听者唯唯诺诺，就事论事，但因为它简单易行、见效快，所以这种办法很容易让领导上瘾。
这种“头痛医头脚痛医脚”的快捷方式，也许可以一时缓解问题，可是相同的问题常常隔一段时间后又会卷土重来，而且来势更猛，更加顽固。
所以问题就像是打不死的妖怪，变着花样的七十二变出来，这种企业必定上下一片降魔捉妖声，从年头降到年尾，从十年前捉到现在，还将继续做好打持久战的准备。
培根说过最快的捷径通常是最坏的路。立等式管理的作用是有限的，持久性也是不好的，今天修修这个，明天补补那个，你会失去对全局的把控，不知道这样修、这样补会对整个企业健康运转带来什么其他影响，也许杀敌一千自损百八，甚至杀敌八百自损一千也未为可知。
在改革开放初期，组织变革和市场变化缓慢，还有时间容你扑灭自己瞎折腾冒出来的火苗，进入21世纪，各种变革速度越来越快，譬如原来一款新手机出来可以卖三年，现在一年可以出来两个版本，在当今市场竞争非常激烈的环境下，一旦应对错误直接导致关门。
很多企业的问题不是表面上所看到的问题，必定是营销、研发、制造、供应、质量、人资、财务、售后等职能相互作用的结果，单单只改动其中任何一项，势必会牵连其他。你无法把整个流程与其他流程隔离开来，单独改进。
我们就针对文章开头所述的三个问题分别阐述一下，问题为什么不能采用“立等式”管理，而必须采用系统思维来解决。
1/3 现场脏乱差即6S管理水平不高问题
在一些企业经常听到企业高层对车间主任说：现场怎么这么乱，下班后召集大家清理、打扫一下，太不像样了！实际上这种问题不仅仅是现场员工问题，而更多的是企业高层管理者问题。
要做好现场干净整洁，立马突击运动，一个星期见效，若能能够天天坚持，需要管理者不停的盯、查需要3个月，不需要领导检查需要1年，让员工长期养成习惯，自动自发遵守并保持不停地改善需要3年。
因为一件事情，不管多小，做到最后就是文化，就是理念，文化、理念养成没有三、五载哪能行？
海尔总裁张瑞敏先生在比较中日两个民族的认真精神时曾说：如果让一个日本人每天擦桌子六次，日本人会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个中国人去做，那么他第一天可能擦六次，第二天可能擦六遍，但到了第三天，可能就会擦五次、四次、三次。到后来，就不了了之，实际上这就是两种文化。
6S不仅跟文化，而且还与技巧、方法和企业各个职能有关，这也不是现场一线员工所能解决的。
6S与精益改善息息相关，企业有专职或兼职精益改善管理机构吗，有6S实施技巧和知识培训吗，了解整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）、TPM、水蜘蛛等，有6S先进、落后奖惩制度吗，这些没有，现场脏乱差的责任有很大一部分是人资部门的责任；
现场半成品、成品满地，连安全通道都堆满了物料、成品，你让一线员工往哪里放，这个脏乱差的责任在生产计划部门，计划排不好，又没有安排库存场地，常常把生产场地当做库房，当然营销部门对于客户需求的预测也难辞其咎；
生产没有流水线节拍概念，没有标准工序、标准工时，没有明确工序物料，半成品到处是，物料堆放紊乱就是研发、工艺、IE部门的事情，你让一线工人怎么办？6S就是一线员工在企业正确的领导下具体干事而已，现场6S不好，99%的原因在于企业管理。
2/3 生产交付差即客户履约响应及时度问题
经常听到企业高层对生产经理说：最近生产交付怎么这么差，该交的交不出去，生产出来的却库存一大推，这样下去资金链都死在你这儿了，赶紧计划排排好！
这种问题有生产计划的能力、水平因素，但是绝大数更深次的问题倒不是生产计划的问题，因为生产计划本身没有不做好的动机，他也有难言之隐。
这里面有四个深层次问题，即产销协同问题、供应链坚强问题、制造能力稳定问题以及资金保障问题。
客户需求计划预测是影响生产计划的第一大瓶颈
这里面就涉及到生产与营销的协同问题了。现在营销部门包括全公司上上下下人员非常重视在外边拼抢合同，合同拿下来以后却普遍不重视合同履约，来一个订单下一个，导致紧急插单不断，经常出现已经做好的不发了，没做的客户却要求发货。
营销必须树立帮助生产计划就是帮助自己的意识：计划准，交付好，自己在客户面前有面子，也能拿到客户后续的订单，当然摸交期辛苦是辛苦了点，需要不停地打电话，有时还需要到施工现场去查看；如果自己做甩手掌柜，不对客户需求进行求证，必然陷入计划不准，交付不好，自己被客户痛骂，不可能再拿到客户后续的订单，这样的结果自己乐见吗？应该不是。
现在各行各业销产协同性认知都在提升，就拿汽车4S店，为了使后方维修保养产能平衡，实施预约制，提前对未来维修保养任务一目了然，多了，建议客户提前或推后，少了，主动打电话给客户，以关心为由让他们按照维修保养产能的缺口来补缺，一举两得，如果不这样做，4S店和客户双方将是怎样一种情形，一目了然。
物料供应问题是影响生产计划的第二大瓶颈
企业的物资采购部门应该及时将公司产销协同会议上通过的产品需求数据，根据产品线用量拆解成为物料需求信息及时传递到每一个供应商，根据不同物料生产周期、供应商产能分布等实际情况，按交付时间前后准备好成品、半成品和原材料状态，并把这种状态检查纳入采购员催料管理，不要今天才去催明天的料，要做到今天在检查下一个月的料。
安质部来料检验人员，不要在家中稳坐钓鱼台，要以临时飞检的形式直接去供应商工厂现场，一是检查早已存在的物料成品，二是检查供应商车间生产过程，三是对供应商出现的问题必须一一溯源，必须从设计、工艺、流程上予以根除，这样才能做到物料的真正可靠供应。
坚强供应链需要长时间打造，淘汰一个供货商需要2-3年，而且成本非常高。
车间产能稳定可靠是影响生产计划的第三大瓶颈
车间生产制造现场组织能力对产品标准交期起着重大影响，但目前，国内很多企业做的不够好。
这里面有两种错误的生产方式，最低端的是包干制生产。一个人或几个人，将一个庞大的、工序繁多的产品生产任务全部负责下来，直至生产出成品，加工周期较长。这种生产方式连100年前的泰勒都比不上，那时候已经懂得分工和标准化了。这种方式典型的缺点是人员要求水平高，培养周期长，产能扩充困难；生产效率低下，产能没有标准，每天产量部门不可控，忽上忽下；生产周期长，现场在制品奇多，与同行比没有丝毫竞争力。
另一种效率不高的生产方式比包干制好一些，产品有分解为若干工序，有不同的车间、工段，但是没有流动，或有流动没有节拍，表面看起来还行，细看却没有灵魂。这种方式典型的缺点是生产效率较低，整体产能没有标准，每天产量部门不可控；车间现场在制品多，与业界先进同行比没有竞争力。
另外制造部门TPM做的不好，也是影响生产意外停线的不可控因素之一。
资金周转健康是影响生产计划的第四大瓶颈
现金流是一个企业的血液，一断就会缺氧而死。企业可以亏损，就是不能断现金流。在这儿把现金流提出来，主要是说生产流就是物料流，物料流就是资金流，没有了现金流，生产过程将停止，即使通过赊欠、延迟付款的方式，起码生产也会变得不正常。
对供应商货款支付上，认为给供应商付款就像是恩赐一样，账期一拖再拖，现金换成了承兑，能少付就少付，实际上做生意只有错买的没有错卖的，人人都是聪明人，供应商吃了一次亏，下回一定偷工减料将资金成本赚回来，或将我们在他们客户关系中的重要级别降低，供应商资源一定会向我们的竞争对手倾斜，市场经济，这也无可厚非。
这时供应商的交货、服务跟不上将变为常态，我们因此等料停产、质量售后的成本将无人问津，我们自以为很精明，实际上吃了大亏，这里的成本将数十倍于我们拖欠的得利。
3/3 产品品质差即质量成本高企问题
经常听到企业高层对质量经理说：最近产品质量老是问题频出，售后工作量和客户投诉大幅上升，必须给我降下来......
好产品得有好设计。在研发、生产、终检、客户使用四个阶段发现产品质量问题，所造成的后续损失弥补代价分别1：10：100：1000，即研发环节本可以花1元钱解决的缺陷，若流入生产环节则要花10元钱解决，以此类推，因此质量问题越早解决造成的损失越小，所以在产品诞生之源的研发环节是解决产品质量的黄金时期，一般认为研发决定了产品质量的70%，供应商以及原材料质量水平决定了产品质量的20%，生产制造环节只决定10%。
研发环节关键要控制四个阶段
一是新产品规划书编制阶段，摸清目标市场需求，确定产品销售价格、成本和销售规模，对同行技术能力、生产能力、设计能力进行充分调研，广泛听取市场营销人员意见；
二是新产品设计、试制阶段，明确产品目标质量、目标成本和工程设计方案，必须邀请营销、采购、工艺、生产和设备相关专业人员参加方案评审，彻底找出不合适的地方；
三是批量试制阶段，小批试制已经评审通过，完成原材料标准、技术标准、工艺标准、作业指导书、设备管理标准、工装夹具标准、测量及检验标准、包装标准、运输标准、标准成本和标准消耗定额、销售手册编制、评审工作，相关方生产及辅助人员培训与教育均已完成；
四是正式生产阶段，持续推进现场QC管理，产品工程师密切关注现场及工程化应用状况，志于持续改进。产品研发必须搞开放主义，不考虑生产方式、不考虑采购方式的研发不是研发。
好产品得有好物料。供应商早期介入研发是供应链的核心概念，一般产品70%组成材料来自于供应商，研发人员熟悉产品知识，供应商熟悉工艺知识，他们整天跟工艺、材料打交道，服务于多个客户，见多识广，从而在材料选型、技术规范和公差精度等源头具备控制产品质量的优势，研发人员要好好利用供应商的这个专业优势，这样说来产品质量实际上90%都是由研发环节决定的。
供应商物料质量。喊了几年要与供应商建立战略合作伙伴关系，却一次次止步于最低价中标面前，从来没有人系统地测算全流程供应链成本，常常看不到眼前的一点让利远少于后面重新试验验证、返工、停产、售后、市场丢失、供应商管理所造成的费用付出。
至今很多企业仍然在这种“追求低价-劣质-返工-处罚-更换供应商-更低价”的恶性循环里无法自拔，俗话说只有错买的没有错卖的，没有一个企业靠这样能够基业长青的。
《人民日报》两度发文诟病“最低价中标”，警示“最低价中标”原则一天不变，行业就没有工匠精神，国家就没有民族品牌。供应商的物料质量控制也是质量部门的职责，但是很多企业做的不够好，眼不见心不烦，眼光只放在来料检验上，只满足于来料检验不合格退货，不从源头供应商合作准入和其生产过程中开始控制。
产品质量是生产出来的，不假，但是有前提的，质量部门得提前为生产外围、源头把好关。
好产品得有好工艺。自从好产品是生产出来的这一说法流行开来以后，可是让质量人员解脱了，生产人员却开始被放在火上烤了。
一是低层次产品质量问题，螺丝螺帽漏上或未拧紧、安装走线工艺较差以及产品外观破损等，这里出问题人们常常将此归为一线员工责任心不强为主因，并采取加大考核的方式意图消除却一直未能根除。
二是高层次产品质量问题，产品装配好了以后，会发现产品结合处缝隙大小不一，有些电气设备器件之间的安全绝缘距离不够，或者还有什么实验数据不能达标等等。总之，产品质量检验不通过，质量人员就责怪一线生产人员工作质量太差，按照问题严重程度分出A、B、C、D不同等级与一线操作员工绩效挂钩。
美国质量专家朱兰认为，质量问题有90%出于管理层，10%出于一线员工。产品质量出问题，必须从人、机、料、法、环、测去寻找问题根源，而不只是找人的麻烦，实际上很多产品标准、作业指导书、工装夹具、注意事项等根本就没有，或给的很含糊，这才是问题的根源。
从上分析可知，车间现场的6S问题有看似八竿子打不着的人力资源、研发部门的原因，也有生产计划的原因，不光是现场的问题；
生产交付不好，有绝大多数确实是营销部门交期摸排和应收账款催收的原因，你能想到吗？还有工艺、IE部门的生产方式、产线设计原因，也有财资部门资金筹措原因，不光是生产计划的问题；
产品质量不好，有研发原因，有供应商实力和水平原因，这里面又牵涉到多少年前供应商的准入原则问题，不光是质量部门的问题。
等等，企业任何一个问题都是错综复杂的，必须站在高处俯视企业整体解决才行，不能只间树木不见森林。现在一个企业解决问题难就难在跨职能协同上，铁路警察各管一段。
很多企业部门设置是按业务单元、流程职责，从营销一直到售后部门，从人资到财资，典型的科层制管理。现在很多企业也意识到这种体制的弊端，以前的事业部、海尔的平台化、稻盛和夫的阿米巴以及跨职能团队等，平台型组织结构目前大有替代之势，因为它们应用的都是系统、整体解决思维。
另外现在企业领导更换频繁，也是立等式管理存在的另一个重要因素，没有人愿意俯下身子，秉着功成不必在我的心态，而是短期解决问题思维明显。
缺乏长久的体系解决办法，等不及，实际上是不屑于或不想做不动声色打基础的事情，而是热衷于救火，看似立即见效，实际更是遗患无穷！
对于面临全球竞争的企业来讲，要让组织超越对手，并保持领先，系统思维是一项关键能力。领导者应该把组织、作为一个系统看待，把问题从全流程定位、解决对待，从深层次发现事物运转的规律，在更高层次判断因果关系。
表面问题的处理，那只是一个扰动因素，有时不知道会给其他流程带来什么样的后果，就像戴明博士说过：除了系统方法，其他一切手段只不过是干预而已，戴明红珠实验就是明证。
说到最后一件事，又是价值观问题，以上所有问题的深层次解决，必须也只能唯一依靠一个企业的一把手价值观。
科学管理流程的引入以及削足适履般的学习，一把手不干谁能干？战略供应商的培育，不是低价、关系户准入，一把手不能挡住谁能挡住？鼓励改善、鼓励跨职能协同，绩效向奋斗者倾斜，掌握考核资源的一把手不做谁能做？......
21世纪是充满变化的经济环境，一个组织如要长久获得成功并超越对手，必须摒弃立等式管理，通过使用以价值观为基础的系统方法，着手管理组织全局。
一个方法，一个行动，一个习惯，长久保持就是文化，就是理念，文化立企那可是一辈子的事情，那种靠快速修复、立等可取的办法是绝对不能得到的效果。
俗话说栽树的最好时间是二十年前，其次是今天。这里指的是栽树，松土、浇水、施肥，还要常常照料，不是马上等不及，要立即砍木打家具。
一切的果，都是若干年前的因，必须从长计议，整体思考，方能打造一个基业长青的企业。
作者 : 周洪涛
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