企业组织变革趋势
根据某机构调研分析，组织设计是最受关注的人力资源领域之一，关注度达到92%，然后依次是领导力、企业文化、员工敬业度、学习、设计思维、人力资源部门技能、人力数据分析等。
01
组织架构7大模式
在实践中，企业组织架构不管是低阶还是高阶，组织架构设计一般有以下几种模式或组合构成，分别是按照职能、服务线、客户、流程、地域、矩阵、前中后台7大模式。
02
组织架构的基本形式
组织架构的基本形式分为4种，适用情形和优缺点如下：
一、职能型组织
1、定义：按照专业职能划分内部活动和人员，专业职能领域的规模经济是核心驱动因素之一
2、适用组织：
产品类别区别不大，销售的目标市场相同
专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模
产品/服务为普通标准无需为客户量身定做
3、优点
有利于专业职能的发展及经验的积累
可以避免相同职能的重复设置，降低成本
有利于资源的集中利用，例如广告费用，硬件设施的购置
有利于同一职能采用统一的政策并实施最佳运作方法
4、缺点
各部门间的协调工作量大，如开发活动频繁、运作效率低
当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调
二、地区性组织
1、定义
每个区域对业务的全价值链活动负责，包括研发、制造、运营和销售等。
2、适用组织
产品本身价值和运输价值相比较低
必须上门完成服务，需要离客户近以便运输和维护
必须在当地设立机构（例如边境、机场免税店）
3、优点
有利于及时送货并降低运输成本
有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等）
有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布）
4、缺点
各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内；
虽然区域不同并非所有的职能都不能共享，有的职能在不同区域复制会造成资源浪费。
三、事业部组织
1、定义
每个业务单元对某一类产品或客户的全价值链活动负责，包括研发、设计、制造和销售等
2、适用组织
企业有不同的产品针对不同的客户
产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发
专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模
该产品的规模可用利润中心模式运作
3、优点
有利于围绕该产品的业务发展
在集团中有利于权利下放，对不同业务实施不同管理模式
有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮
4、缺点：与区域型架构类似
四、矩阵型组织
1、定义
建立在多个维度基础之上的组织架构，这些维度可以是职能、产品、客户或地域。
2、适用组织
需要加强多个维度的专业化运作水平
优秀的信息技术支持
资源共享的需求
3、优点
同时对专业职能、产品投以足够的关注度
鼓励创新，人员的多渠道晋升与发展
通过协调满足客户需求
促进复杂的决策
4、缺点
多重的领导和汇报关系
复杂的信息流
权利的制约与平衡过程中的博弈，决策缓慢
03
战略决定组织定位和架构
组织定位和架构由战略决定，并随着战略的变化而进行调整。根据不同的战略发展阶段，企业不断调整组织架构以适应市场需要，一般分为4个阶段：
1、数量扩大战略阶段
发展初期，企业的外部环境比较稳定。此时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略， 即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。
组织架构比较简单，往往只需要设立一个单纯执行生产或销售职能的办公室。
2、区域扩散战略阶段
随着企业进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它地区。组织架构变化不大，职能相近。
3、纵向一体化战略阶段
在快速发展阶段的后期，竞争压力增大。为减少竞争压力，企业希望自己拥有一部分零部件的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。
在企业中出现了中心办公室机构和多业务部门的组织架构。而各业务部门之间有很强的生产或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。
4、多元化经营战略阶段
在进入成熟期时，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往实施产品相关多元化，兼并生产这类新产品的企业，采取的是多种经营战略。
企业形成了总公司本部与事业部或业务公司相结合的组织架构格局。
04
组织变革趋势
大型集团大都经历了从直线职能型组织架构向区域型、事业部型或矩阵型管理转变的过程。
阿米巴组织是网络型组织模式的重要代表，“阿米巴”模式由日本制造业的京瓷公司创立，根据产品、工序、客户或地区等的不同，将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团；每一个阿米巴都是拥有明确志向和目标、持续自主成长的独立组织。
传统的组织架构 vs.阿米巴模式的组织架构：
调研显示，企业正在分散权利，向以产品和客户为中心的组织方向发展，并开始构建一种动态的网络。共享的价值和文化、透明的目标和项目、自由流动的信息和反馈、 人员按技能和能力，而非职位获得奖励是组织结构变化的明显特征。
组织架构的扁平化、职能划分模块化已成为高科技行业的主旋律。在“创新、颠覆及跨界”为核心的互联网时代下，聚焦“平台思路” 是公司的核心竞争优势， 同时，组织架构的扁平化、职能划分模块化已成为行业的主旋律。
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组织优化的基本原则
组织优化调整的4个基本原则：
1、承接战略原则：
按照公司的战略取向决定组织结构和功能配置，根据组织架构和功能配置再决定岗位设计及职责，组织、岗位的设计最终都应保证战略的有效实施。
2、职能完备原则：
组织设置要覆盖所有组织职能，在价值创造过程中，即要协同合作又要相互制衡，不能出现职能缺失或失控现象，并符合监管部门的要求。
3、精简高效原则：
在保证公司任务完成的前提下，按照专业或服务流程、对象进行分工，力求做到机构简练、管理高效、执行有力。
4、循序渐进原则：
组织设计中所需的内、外部资源很难全部就绪并准备充分，因此在执行过程中需要循序渐进搭建组织架构，并非一开始达到设计目标。
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组织架构优化框架
结合公司实际情况，可按照如下框架分析和优化组织架构：
1、战略理解：基于公司战略需要，前瞻性的考虑组织架构，为未来战略实现夯实基础。
2、流程梳理：通过对主要业务流程的梳理，为公司调整组织架构提供输入。
3、人才配置：从人均效能、管理幅度、管理职责三个角度，通过前期诊断分析在组织架构中予以着力调整。