如何提高组织效能？
Part1 缘起
党的十九大报告中要求：“以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力 变革，提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、科技 创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系”。与此同时，中国企业在组织和人员方面的最大挑战是适龄劳动力成本的急剧增长、人口红利的衰退以及行业吸引力的下降，以单一生产要素的强势已经无法获得企业竞争优势，从而不得不转向企业全要素生产力的提升。企业在市场宏观环境的外部牵引力作用下，调动内部所有资源和要素组合协调挖潜，由外求向内求，向市场粗放增长要效率变为向管理要效率效益，组织效能提升的话题进入企业管理者日程。
Part2 定义
组织效能：是指企业或组织实现目标的程度。主要体现在能力、效率、质量和效益四个方面。
能力：组织运作的基础和发展潜力，包括土地、资本、资源、工具、技术、人才和组织能力等；
效率：任何一个组织的天然要求需要不断提升效率;
质量：组织所提供的产品（服务）的品质或功能满足目标客户的需求，真正体现组织存在的价值；
效益：指增加值或附加价值，是组织运行的产出，也是组织存在的基础，包括利润、员工报酬、税收、利息和折旧等。
Part 3 关于价值链
任何企业都是以为顾客创造价值为宗旨和存在理由的。顾客价值的来源是企业价值创造的活动。美国哈佛大学教授迈克尔.波特将这种机制和运行过程称为价值链。
如图：
端到端的价值链：企业全部的价值创造活动，应该以结果为导向，起点在于对顾客需求的理解和辨识，归宿在于为顾客提供价值，使顾客需求得到满足。
内部价值链：企业自己可以定义价值链的长度，从上游到下游全产业链中企业价值链的边界或经营活动的范围。对大部分企业来说，其业务职能定义于产业全价值链的一个或几个环节。
外部价值链：企业将自身价值链置于更大的产业及社会价值创造体系或价值网络之下，可设计、安排顾客价值实现的外部价值链（外部的供给链、下游分销零售渠道链）
上图就是照明行业的产业价值链，上图下面就是某企业的内部价值链。
当然，有人也分为企业价值链、产业价值链和行业价值链，只是范围和定义不同而已。
主价值链是跟竞争对手相比，企业竞争优势和核心竞争价值所在。要想提高组织效能，就必要从研究价值链开始，基于顾客价值创造的过程中提升组织效能。
Part 4 组织效能模型
组织效能提升是个系统工程，包括很多因素，这里根据价值链的逻辑，同时结合人力资源价值输出，从HR最容易理解的内容向价值链深挖，找到部分提高组织效能提升的方法。
Part5 组织效能提升点
一、战略绩效管理
1、获得高管支持
战略性绩效管理的目的是保证公司的战略落地和执行，最重要的使用者也是高管，战略性绩效的前提也是澄清战略，制定清晰的方向和相应的规划，在一开始搭建绩效管理体系的时候，就需要高管的充分认可支持和积极参与。
2、战略和绩效挂钩
使管理层达成共识，战略从源头上与绩效挂钩，明确责任分配，从战略要素中推导出衡量指标、目标值和行动方案，利用平衡计分卡和战略地图清晰描述绩效与战略的关系。
3、组织协同
围绕目标进行纵向和横向协同，从公司绩效到部门绩效再到个人绩效，落实到具体的行动举措。
4、绩效管理体系化
让高管支持、战略和绩效挂钩、组织协同形成闭环，配套其他薪酬激励政策。
Key：
1、采用研讨会的形式；
2、推荐高管书籍或参加论坛；
3、邀请外部专家到内部进行宣讲；
4、一把手高管担任项目负责人；
5、平衡计分卡、战略地图
6、让绩效成为每个人的事情
7、项目紧迫性
二、提升人效
提高人员能力，关键就是3-4-5原则，3个人干5个人的活拿4个人的钱。
1、探讨公司的核心业务是什么？
2、重新定义梳理组织的核心能力；
3、公司需要到底什么样的人；
4、对岗位进行工作量评估，释放关键岗位的生产力；
5、严格管控编制数量和层级；
6、科学评价人岗是否匹配；
7、建立相应机制进行优胜劣汰。
key：
1、一把手的重视；
2、始终把人放在业绩数字和任务目标前面；
3、澄清战略要点和核心举措（高管关注的目标、人才战略）
4、明确人才要求（人才标准和要求，关键角色和干部，数量、质量、层级结构）
5、关键岗位的关注和重视；
6、业务领导者选用育留能力以及领导力的持续提升；
7、优胜劣汰机制的建立，否则劣币驱逐良币；
8、员工能力的识别（绩优绩差）
9、员工价值衡量；
10、 薪酬激励体系的保证。
三、优化组织结构
组织结构的调整，主要有以下方法：
1、合并冗余部门，职能相近或相似可重组或撤销；
2、扩宽管理范围，管理幅度一般在8个人，也有人认为是15个人，少的可以归并；
3、建立共享服务中心，财务、人力、IT信息、采购、供应链、法务公关等
4、整合业务单元，可按照产品、区域、渠道进行整合资源；
5、削减管理层级，
6、建立新模式（海尔、韩都衣舍）；
7、结构类型调整；
8、结构扁平化；
Key:
1、战略发生变化是什么？发起人是谁？变革的紧迫性如何？
2、组织结构有利有弊，不管是直线制、职能制、矩阵制、事业部，没有绝对最好的只有合适业务发展阶段的组织方案
3、人事安排布局如何？
4、内部决策、沟通机制是怎样的？
5、责权利体系是否建立？
四、流程优化
工作流程优化是企业发展阶段的必然产物，主要是剔除不必要的检查活动和审核环节，提高效率，流程从杂乱变动清晰，可以通过以下方式进行：
1、自动化代替人工
2、企业数字化创新管理
3、外包非核心业务
4、工作再分配
5、流程改造
6、新程序设计
Key：
1、深入理解各类价值活动的特定和规律；
2、以战略为导向，从全局角度关注和出发；关键任务和关键举措融入流程；
3、一把手、高管的支持；重要的事情说三遍
4、抓住关键控制点，形成闭环。
5、流程优化的颗粒度，即粗细程度，取决于外部市场和竞争的要求，内部来看是核心技术能力开发的要求（也包括组织结构、领导风格）。
人力资源部作为企业中与“人”最密切相关的部门，在现代社会的组织变革、发展的浪潮中，究竟该如何实现自身的价值？从战略性绩效管理、提高人效、优化组织结构到业务工作流程优化，不断提升业务领导者的选用育留能力和领导力，提升组织效能保证公司目标实现。
~部分观点来自Mercer研讨会
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