专稿丨杭州湾酒店集团新时期用工管理模式变革

2020新冠疫情给世界经济造成了毁灭性的打击，饭店业更是首当其冲，生意一落千丈，经营举步维艰，整个行业遇到了严重的外生性危机。不过对于企业来说，危机也是变革发展的契机。面对疫情危机，一部分企业积极应对，变革创新，转危为机，也有一部分企业则消极应对，怨天怨地，坐以待毙。杭州湾酒店集团则属于前者。疫情之下，杭州湾酒店集团旗下各饭店迅速出击，果断行动，对用工管理模式进行了变革，并取得了初步的成效。2020年，杭州湾集团旗下3家直营饭店营业收入达2亿元以上，与2019年持平，GDP率则提高了6.63个百分点，用工人数从819人缩减至581人，人均创收从24.4万元提高到34.42万元。杭州湾酒店集团用工管理模式的变革主要从以下四个方面进行了探索。

一、优化组织结构

组织结构是组织为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构既是保证饭店正常运行的保证，也是提高工作效率的基础。我国饭店的组织结构大都存在层级偏多、分工过细等问题，由此导致用工过多、工作效率低下等结果。据此，杭州湾酒店首先对饭店的组织结构进行了以下三项变革。

（1）部门设置调整。杭州湾酒店集团原来与我国大部分星级饭店一样，采用的是直线职能制组织形式，部门设置由三类部门组成：一是营业部门，如营销部（市场部）、前厅部、客房部（管家部）、餐饮部、康乐部等；二是职能部门，如人力资源部、财务部、安全部（保安部）等；三是后勤保障部门，如设备部（工程部）、采供部等。这种组织形式与部门设置固然职责清楚，分工明确，但存在部门设置偏多，部门之间业务交叉、工作效率不高等问题，影响管理效率。为此，杭州湾酒店集团各酒店根据饭店的类型、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系，遵循“围绕目标、因事设庙、精简高效”之原则，对部门设置进行了一些调整合并，如杭州湾大酒店对中西厨房合并，将人力充分调用，将原138人的餐饮部编制调整为100人；杭州湾环球酒店将前厅部与营销部合并、宁波工人疗养院将总经理办公室与人力资源部合并，通过部门设置的调整，既使饭店的管理系统更加精干，又使管理职位相对减少，管理成本相应降低。

（2）压缩管理等级。管理等级即管理的层次。杭州湾酒店集团原来的管理层级基本上有总经理、总监、部门经理（副经理）、主管、领班等管理层级，在实际运营中存在层级过多、多头指挥、效率低下等问题。为此，杭州湾酒店集团根据管理人员管理职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近等因素，对管理层级进行了扁平化设计，减少了总监与主管级的管理层级，并适当增加了管理者的管理幅度。经过管理层级的调整，使饭店的管理职位相对减少，指挥系统更加顺畅，并提升了管理效率。

（3）部分岗位合并。岗位是责任、权力、名称、素质与待遇的统一体，既是组织的细胞，也是提高工作效率的关键。杭州湾酒店集团对岗位进行了比较深入的研究，合并了某些岗位，适当扩大了某些岗位的工作责权，并提高了相应的待遇，实行了一人多能，一岗多职的用工模式。比如，大堂副理与销售岗位合并，GRO与客房管家岗位合并，商务中心与行政总台岗位合并，礼宾与大堂门口保安岗位合并，市场销售内勤、美工策划合并为电商组。经过岗位合并，使人员组织变得灵活敏捷，人员脉络更加清晰，更有利于为客人提供优质快捷的服务。

二、优化用人结构

不同的用工结构，既直接关系到饭店的正常运行与服务品质，也直接影响饭店的用工成本。所以，杭州湾酒店集团根据不同饭店的类型与业务特点，采用正式工、临时工、实习生并用的用工管理模式，并采取了以下三项目措施，以使其达到最佳的组合与能效。

（1）建立优秀服务人才的成长通道。“服务创造价值”，杭州湾酒店集团的领导层深谙优秀服务人才的价值：她既是顾客美好体验的创造者，也是饭店产品价值的提升者，还是饭店忠诚顾客的维系者。为此，杭州湾酒店集团创立了从服务员到资深服务师的职业发展通道，优化一线业务骨干尤其是服务人才的岗位等级与薪酬体系，打破了优秀服务人才职业生涯发展的“天花板”。在杭州湾的酒店，服务员通过职级晋升也可以达到管理层的工资水平，资深服务师更是可达到副总的工资水平。这一举措既在留住服务员人才方面起到了一定功效，同时在提升服务品质方面也起到了良好的激励作用。

（2）适当精简正式员工编制。与其他用工形式相比，饭店正式工的用工成本相对较高。而饭店业务时忙时闲，具有不稳定性的特点。与此同时，在每项具体工作中起主导、决定作用是技术骨干员工，其他员工则处于从属、辅助地位，配合完成该项任务。所以，既提高正式工的待遇与素质，又适当减少正式工的用工比例，这是饭店提效增收的一条路径。为此，杭州湾酒店集团重新核定了饭店的人员编制与不同用工形式的比例，并利用正常的人员流动规律，适当减少了正式工的用工数量，又在社会、学校当中筛选一部分愿意做兼职的人员，建立社群，并进行集中培训，有大型接待任务时，灵活调用相对固定的临时员工。此外，还采取内部员工适当兼职、加班等方式，以保证饭店业务的正常运转。

（3）建立实习生长效管理机制。面对日益严峻的招聘压力，院校实习生因人员稳定、素质较高、人力成本相对较低，成为饭店青睐的用工补充方式。杭州湾酒店集团也不例外，非常重视实习生的招聘与管理。为更好地发挥实习生的作用，杭州湾酒店集团主要采取了以下措施：一是制定实习生的合理结构，主要包括本科实习生、高职实习生、中职业实习生的比例，不同地区实习生的比例，不同实习周期实习生的比例；二是打造实习生的专属实习历程，主要包括入店见面会、拜师仪式、入店团队训练、实习生主题座谈会、重要节假日活动等；三是构建实习生有效的激励体系，主要包括薪酬激励、工作认可激励（酒店、家庭、学校）与职业发展激励（实习生帮带体系、实习生培训体系、实习生成长体系）。

三、优化工时管理

工时管理，即员工工作时间的安排与控制，目的在于让员工在有限的工作时间内发挥最大的工效。对此，杭州湾酒店集团主要采取了以下两项变革措施。

(1) 优化工作规范。做好对的事情，这是提高工效的基本路径。为此，杭州湾酒店集团的各酒店根据科学管理之父泰罗的科学管理原理，对饭店的各项服务规范与工作流程进行了梳理与优化，删繁就简，减少了不必要的环节与动作，并改进了一些操作方法，使服务规范与流程更加合理有效，既保证了服务品质，又提高了服务与工作效率。

（2）优化工作排班。酒店人资部认真对各部门各个岗位的工作量进行摸底调查，在准确地掌握每个岗位的人员编制、工作负荷、劳动强度以及员工业务技能的基础上，以按需出工为原则，合理安排上班人数，确保员工在当班期间有饱满的工作任务。例如原西餐厅早、晚班班次，调整为早晚跳班制度；中餐厅由原来的8小时一个班次调整为以小时为单位排班；根据营业情况，将原来的月排班调整为周排班，甚至日排班；经过近半年精细化的管理，不仅有效消化了原来积压的大量加班，还能让员工倒欠饭店班时，在营业繁忙时保证充足的用工。

四、优化管理机制

管理机制是决定管理功效的核心问题。为了实施提高工作效率、增加员工收入的变革目标，杭州湾酒店集团进一步梳理与完善了以下员工管理机制。

（1）目标牵引机制。没有目标就没有明确的工作方向与动力。为此，杭州湾酒店集团在管理过程中坚持“目标导向、过程控制、事在人为、结果为准”的有效管理思想，让员工在工作中干有方向、劳有所获。对此，饭店一方面为员工设计了清晰的职业发展通道，让员工能根据自己的理想与特质选择职业发展方向；另一方面饭店为每项工作、每个活动均制定了明确的目的与标准，让员工清晰知道该怎么干、该做到怎样的程度。当然，饭店还通过有效的奖励制度，让员工的优良行为得到应有的奖励。

（2）能力培育机制。管理层次与管理人员的减少，势必要求高素质的管理人员相匹配，而员工的一专多能等举措也要求提升服务人员的能力。为此，杭州湾酒店集团举办了后备中高层管理人员的训练营，通过专题讲座、案例研讨、参观考察、专题研究、读书心得交流等方式，以开拓中高层管理人员的管理视野，培养正确的思维方式，完善其知识结构，增强其专业能力。同时，开设了“督导之星”基层管理者训练班，以增强饭店基层管理人员对品牌经营与有效管理意识，提升管理素养，提高执行能力。另外，各酒店还通过组建内训师队伍，注重员工饭店意识、心态、职业素养与专业能力的培训，并不断丰富培训形式，以提高培训效果。

（3）行为动力机制。动力机制是指激发员工工作积极性的制度安排与管理举措。对此，杭州湾酒店集团主要实施了以下变革与完善。一是完善员工激励机制。利益驱动是激发员工积极性的直接动力，杭州湾酒店集团各酒店根据新时期饭店经营的特点与要求，重新修订了员工绩效考核与回报制度，充分融入杭州湾的企业文化、管理理念，对员工的个人能力、工作表现进行全方位的量化考核，员工不仅可以通过工作中的努力付出和优异表现来获得奖励，同时，奖励的获取渠道还涵盖了员工的生活层面，比如主动帮助新同事、拥有自己的才艺等也被列入奖励的考核项目中，让员工多方位获得认可、得到回报。二是注重员工的个性管理。个性是指人的性格、气质、兴趣、爱好、价值观等的综合体。每个人均有个性，在工作中他们也会采用自己习惯的方式。杭州湾酒店集团要求各级管理者要全面了解与尊重每个员工的个性，并尽可能安排与其个性较为匹配的岗位，给员工个性发挥的空间，从而使员工在工作中展现自己的个性优势，从而使其安心工作、乐于工作。三是关注员工的心理健康。饭店服务工作的特殊性必然使饭店员工存在诸多心理问题。杭州湾酒店集团的领导层特别注重创造沟通无阻的工作氛围，并鼓励员工有想法主动沟通，并要求各级管理者尊重每一位员工，及时发现员工的各种情绪，对消极情绪及时进行疏导，通过对员工的心理引导、教育、鼓励等，提高员工的归属感。

变革用工管理模式，实现提效增收，这是杭州湾酒店集团应对经营环境挑战的重要举措。然而，面对日趋严峻的市场环境变化，杭州湾酒店集团任重道远，为持续提高饭店和员工收益，仍需栉风沐雨、砥砺前行。