专稿丨复制、粘贴能力是饭店集团成功的关键

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在连锁经营体系中，饭店集团和加盟饭店都是在同样的商业符号下进行业务的重复。饭店集团按照合同安装经营管理体系，加盟饭店按照标准执行体系。理论上这种关系非常简单，实际上，连锁经营能否成功取决于两个因素：一是饭店集团要有一套根据长期经营积累的、系统的工作程序和标准，以方便地转移和复制到加盟饭店；二是加盟饭店的管理团队和员工队伍能够粘贴，消化吸收和执行。分析国际品牌连锁企业能够支撑全球上万家、数万家连锁店运营和发展的成功之道，就是连锁管理体系的成功，是连锁管理系统的完整、有效的复制--粘贴的成功。

连锁经营是共享或转移知识资产的一种有效模式。饭店集团作为转移知识的一方要有知识管理的能力，这样才能帮助加盟饭店建立技能和能力。饭店集团转移知识的过程可分为复制与粘贴两个部分。

首先谈谈复制。实践中很多连锁企业会认为，复制就是照猫画虎，给加盟商发一套手册和简单的培训就直接开店了，效果如何呢？看一看哪个饭店集团的加盟饭店的产品与服务质量会高于集团总店（旗舰店）的，顶多是“形似”，很少有“神似”的。这是因为我们只是复制了显性知识，隐性知识的复制被忽略了。

饭店集团的复制过程就是知识的拷贝过程，包括了饭店经营管理知识的收集、梳理、共享和转移等过程。复制有三个层面；思想体系、商业体系、运转体系。复制的结果就是系统化和标准化的知识再现，这些知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指可以用语言、文字、图像等明确表达的知识，一般以清晰化、公式化的方式表达出来，例如饭店的规章制度、业务流程、操作规则、工作标准、菜肴配方等方面；而隐性知识则是存在于个人头脑中，建立在个人经验基础上，难以明确表达，体现个性化的知识。比如我们不可能通过学习菜谱成为一个出色的厨师。通俗地说和面就是"面多了加水，水多了加面"，这是显性知识；可怎么把握面和水的比例，就是隐性知识了。此外，饭店还存在大量的诸如斟酒、铺床等依赖于个人经验而又难以准确用文字描述而传递的行为知识。可以说国内饭店集团的隐性知识管理水平还需提高，对饭店的隐性知识进行收集、整理，研究怎样用直观的方式来实现隐性知识的传递。

现在再谈谈粘贴。复制相对而言还是比较容易的，因为饭店集团能够把控。要把这一套系统跨区域粘贴给加盟饭店，同时保证一致性，不走样，那还是需要真功夫的。在学术领域，对服务管理的研究要比对制造业管理的研究落后许多。服务企业最重要的一个问题是要保持一致的服务标准。当服务在多个地点传递或者当某些工作授权给加盟店去完成时，这个问题变得更加复杂。对服务过程中的每一个环节都可以建立质量控制标准，但是因为在这个过程中涉及到人的因素，并且生产和消费是同时进行的，使服务标准化比制造业产品标准化困难得多。也就是说，与机器相比，通过人更难以保证产品生产的同一性，也更难以管理。

职业化的经理人团队是饭店集团复制--粘贴到加盟饭店的有效载体，因为在加盟过程中，优秀的团队是可以指导和培训加盟饭店，以及督导控制加盟饭店复制--粘贴的整个过程。你看饭店集团在管理输出中任命到加盟饭店的管理人员大多数情况下不会是该品牌饭店的骨干人员。为了保持品牌形象和知名度，饭店管理的骨干人员都会被留在该品牌诞生的“总店”，这些骨干人员往往也就是被派到加盟饭店帮助开业直至其正常运转后撤回。实际上，国际品牌饭店集团也是这个套路，那么他们为什么能够较好地复制--粘贴呢？因为他们的总部就是一个可持续发展的知识管理平台，他们就像“耐克”这样的跨国公司强调获取“微笑曲线”两端的高额利润，注重培养自身的优势，将研发、营销、培训等与核心竞争力有关的工作留在总部，而饭店只是照单生产产品的“工厂”。例如培训，总部不但设计研发了课程体系，课程内容，连系统化的培训方法和工具都准备完善。当然，他们还有著名的品牌与拥有优势的预订和会员体系，总部强大的资源后盾，成为门店的支援中心，人才培养基地。

连锁经营模式引进中国的时间只有三四十年,而其得到实际发展只是在最近十几年。国际著名饭店集团的连锁经营已经运行了近一百多年，运作机制相当成熟。国内饭店集团不能只学表象，而是要深入研究国际饭店集团成功背后的商业逻辑。从战略上明晰定位，在具体的操作过程中要有整体系统概念，复制的对象是系统，而不是局部。不仅要得其“形”，更要传其“神”。

因此，国内的饭店集团面临着奋起直追与迎头赶上两个重要任务，奋起直追就是要尽快完成“建模”工作，这里的“建模”工作不仅仅是一本运转手册与规章制度，还有相应的管理工具，比如：岗位胜任力模型、饭店及部门绩效模型、营业收入预测模型、选址标准等，完成科学化、规范化、程序化的管理工作，以便于复制到加盟饭店去；迎头赶上就是构建知识管理平台，整合资源，形成支持体系，提高粘贴能力。比如：编制总经理工作手册、财务会计工作指南、全面预算标准作业指导书以及对显性知识、隐性知识不同的培训方法等。只有这样才能打造出“战略管控+支持服务”型总部，在管控中提升服务，在服务中夯实管控，使加盟饭店能享受到饭店集团的支持服务功能，让集团的系统完整地粘贴到加盟饭店。

饭店集团总部建设不能流于文职化，要能起到咨询、建议和质询的作用。总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。使总部的运作呈现集中创新、分散复制的特征，通过复制使学习曲线整体降低。

此外，国内饭店集团要向成功地打造了如家、全季、亚朵、麗枫的新锐企业家学习，逐步向前延伸至投资定位，向后扩展至资产处置，另外借助金融衍生工具保持资产流动性，对饭店资产进行全生命周期管理。

这对集团总部的干部素质要求是比较高的，一是要懂行，具有饭店资产管理与价值管理的系统知识；二是除了会“管”更要有“理”的能力；三是处理好直接管理与间接管理的关系，完成从管理者向领导者的转型；四是学会从产品经营到资本经营的本领。

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