企业运营模式模型一览（咨询派）
本文将尝试回顾最大的咨询公司的方法，需要注意的是，许多模型在许多公司不断提供给客户的不同文章和出版物中不断发展，在使用的方法上显示出某种“灵活性”。我按字母顺序列出模型，以下列出了一些规模较小的咨询公司的一些方法，这些方法来自比较著名的公司。
1、埃森哲
埃森哲在其网站上描绘了“运营模式”一词的几种不同用法。尽管它是最早使用该术语的组织之一（如前所述），但如今看来，它根据目标功能采用了多种方法。
在埃森哲战略在2017年的一份报告中，他们提出了与运营模型的关键组成部分相一致的愿景：我们再次看到了运营坐在策略和执行之间。埃森哲将运营模式定义为“公司的结构以执行其战略和业务模式”。
图：组织组件的对齐
值得注意的是，文化的作用被视为运营模型的组成部分。此外，本文还将注意力集中在组织内部创建域的想法上 。他们的作用是通过更加以客户为中心的灵活团队更好地捕获整个组织的价值创造。域的概念似乎认识到，许多组织没有与其价值驱动力保持一致的运营模型，而是需要创建一个横向模型来捕获这种价值创造。
但是，在2016年，同一组织给出了更为详细的视图，有趣的是注意到业务案例和财务框架的存在。
图：操作模型的关键组成部分
在2019年的最新论文中，埃森哲战略确定了应该嵌入“智能”运营模型设计中的五个特征。
图：智能操作模型的Fourr特性及其好处。
总而言之，公司似乎在运营模型工作的建立中非常注重人员方面。
2、贝恩公司模型
为什么今天要对运营模型进行如此多的讨论？根据贝恩的说法，存在四个问题：
复杂性：随着公司扩展到相邻的业务以及新的客户群，产品和地理位置，对增长的追求导致了组织的复杂性。随着时间的推移，这些渐进式变化已累积，导致复杂的组织结构产生歧义并降低了决策速度。
客户体验：在许多行业中，围绕公司商品和服务的客户体验已成为差异化的重要来源。这一转变非常重视部署具有适当自治权，动机和工具的一线员工，以取悦客户，并确保整个组织为他们提供支持。
技术：数字技术已经改变了业务运营的方方面面，包括公司与客户互动的方式和地点。协作技术的兴起改变了团队在不同地理位置和时区之间的交互方式。每天都有越来越多的信息流入组织内部或周围，而这些流并不总是尊重层次结构。尽管大数据分析可以提供有价值的新见解，但不断增长的数据量可能淹没没有准备的企业。相关数据必须迅速送达合适的人员，以帮助他们做出正确的决策。
动态的业务边界：随着品牌和供应链的全球化以及倒置等税收优惠模式的出现，随着时间的推移，开展活动或做出决定的最佳地点可能会发生变化。
他们将操作模型定义为不同元素的组合。本质上，高绩效的公司已经建立了他们的运营模型，以便组织结构，问责制，治理和员工行为以及合适的人员，流程和技术一起共同支持战略重点，他们将运营模型视为战略与执行之间的要素。
重新设计运营模式可能是高管人员可以实现明智增长的最明智的投资之一。
该操作模型是如何组织和操作资源以完成关键工作的蓝图，它包括围绕企业的形状和规模的决策，在何处划定每条业务线的边界，人们如何在这些边界之内和跨越边界一起工作，公司中心如何为业务部门增加价值，以及哪些规范和行为的决策。应该受到鼓励。
运营模型的设计首先以足够详细的方式描述战略，以使人们可以阐明一组设计原则，这些简单而又具体的陈述定义了组织为实现战略而必须采取的行动。
根据设计原则，通过以下五个方面的选择来形成运营模型：
结构涉及为业务线划定适当的界限，并定义共享服务，专业知识中心和其他协调机制，使公司能够利用规模和专业知识。它还用指示性的资源级别和位置指定组织的大小和形状。可以将此高级组织结构图视为操作模型的“硬件”，接下来的四个维度用作使硬件运行的“软件”。
问责制描述了主要组织实体的角色和职责，包括损益表的所有权以及公司中心明确的增值角色。对于每个组织单位将在关键决策中扮演的角色，应该有明确的指导原则。与这些责任制相关的奖励框架可以增强强有力的执行力。
治理是指在战略重点，资源分配和业务绩效管理方面产生高质量决策的执行论坛和管理过程。具有关键指标的管理仪表板将重点始终放在公司的首要任务上。
工作方式描述了人们如何进行协作的预期文化规范，尤其是跨越职能或团队之间的界限。这个维度不仅要传达诸如“信任”和“尊重”之类的价值观，而且要明确指出哪些行为可以做出有效的决策和执行。建立适当的决策风格（无论是通过共识，单点负责还是通过其他方法），为行为提供了重要的环境。
能力是指公司如何以可重复的方式结合人员，流程和技术以实现预期的结果。在功能主导设计的地方，操作模型的所有其他方面都必须支持它们。在许多其他情况下，重新设计首先要考虑结构和责任，这些结构和责任只能在适当的人才，流程和系统就位的情况下进行。在这两种情况下，元素都是高度相互依赖的。
图：贝恩操作模型
运营模式的转变通常涉及改变组织的技能和经验概况，这就是为什么如此着重于能力的原因。
提出的模型非常引人入胜，因为它在问责制方面也非常关注治理方面。
3、BCG敏捷运营框架
BCG在2018年发布了有关其运营模型方法的新观点。重点讨论了公共机构和政府的实施；他们将此新模型与敏捷实施联系起来。
图：BCG敏捷运营框架
该模型包括八个组成部分：
目的，策略和优先级。 在组织可以适当地分配资源并开始构建敏捷所需的基础结构之前，就这些达成一致至关重要。确保每个人都清楚目标和策略，并了解组织为什么以及如何必须进行更改对于实现各个级别的自治至关重要。
治理与资金。各组织应采用一种更加灵活的，基于能力的筹资方法，并定期重新评估各项举措，以确保其步入正轨并值得继续筹集资金。
结构。拥有更广泛的控制范围，更明确的责任感和计划所有权的扁平组织，使员工可以承担决策和解决问题的责任。直属经理然后成为教练和协助者，而不是老板。
流程。 跨机构的协调，跨职能的团队以及与公民的紧密合作对于灵活，跨学科的工作方式至关重要。
文化与行为。 敏捷转型的核心是文化和行为的改变。敏捷优先考虑所有级别的自主权，并授权团队尝试解决问题的替代解决方案。但是，除非各个级别的团队在目标和策略上都明确，否则自治会陷入混乱。这取决于强大的领导能力以及清晰，频繁的内部和外部沟通。
领导和才能。除了聘用和提拔顶尖人才外，组织还必须基于成果和同行反馈来奖励员工，重点是发展专业知识和新的职业道路，这些做法尚未在公共部门广泛采用。领导者需要对转型的使命，目的和基本原则有一个全面的了解，以确保各级团队都清楚“为什么”（组织的战略和目标）。然后，他们需要放手，放弃传统的命令和控制模型，让团队弄清楚“方法”。
测量框架。为了评估实现目标的进度，应在整个组织中更广泛地部署数据分析。衡量框架的透明度至关重要，可以通过使用数字工具和分析经验评估和跟踪改进来实现。至关重要的是，数据必须在整个组织中广泛可用。
技术推动力。敏捷需要从笨重的大型机过渡到更多的模块化系统，以使团队拥有更多的端到端流程所有权。基本要素包括使用API（应用程序编程接口）；共享工具，用于管理从构思到开发再到客户手中的工作流程；持续交付，自动化测试和DevOps（统一软件开发和操作）；定义了技术架构，该架构可识别对组织以及创建和管理数据的系统重要的数据。
有趣的是，BCG将重点放在 领导力和资金上。通常这是大多数模型中都不会出现的元素。但是，当我们为组织的一个组织设计运营模型时，维持活动所需的现金流量尤为重要，因此应将其考虑在内。
4、德勤模型
德勤在大多数变革方法中都将定义目标运营模型的概念视为至关重要。阐明了组织设计的关键组成部分，但现在我们将重点关注“运营模型”维度。
运营模式的定义是“组织如何创造价值以及组织内的价值创造者”。运营模型的示例如下所示。
图：Deloitte的操作模型
领导者应该清楚地了解自己的战略野心，在哪里玩以及如何取胜以及他们希望采用的商业模式，包括目标客户群，渠道，定价和交付模式，因为战略和商业模式都会直接影响操作模型设计。试图捷径采用新运营模式的组织可能会发现设计效率低下，并且实施缺乏员工的吸引力，或者更糟的是，稀释了价值。
通过回答四个关键问题来开发运营模型：
需要做什么工作？
工作在哪里完成？
谁来工作？
我们如何实现更好的结果？
显而易见，该模型将大量精力放在 功能 以及执行结果上。有趣的是，以上大多数问题通常都可以通过典型的战略劳动力规划练习找到答案。但是，到目前为止，我们一直将“能力图”练习定义为“运营模型”。如你所见和认识的大多数组件。同样，作者将能力定义为可以为组织创造价值的事物，从而使我们回到价值链的概念。
图：能力图表示组织在哪里创造价值
总而言之，该模型再次包含了我们到目前为止所见过的所有关键组件，但仍支持战略与执行的结合。有趣的是，将工作在此模型中扮演的角色集中 在更充分的定义上。根据这种方法，选择工作的完成方式（例如，它是自动化的吗？）是运营模型的关键正式元素，需要考虑一些有趣的事情。
5、毕马威目标经营模式
毕马威（KPMG）对运营模型的概念持最有限的看法，尽管它将其置于“受支持的企业” 概念的核心 。在这种情况下，目标运营模型被定义为“工具包”，可“塑造转型如何遍及组织的各个层面”。
图：目标运营模型
作为该工具包的一部分提供的六个层反映了我们在其他框架中已经看到的一些标准组件。有趣的是，存在一个 定义为“事情如何完成”的服务交付模型。
6、麦肯锡模型
麦肯锡于2017年出版了一份针对新数字组织的繁琐文章，将其作为数字化转型轨迹的一部分，对目标运营模式进行了明确定义。这将通过一条路径来实现，该路径将采用基于Customer Journeys的下一代运营模型 ，这是一个有趣的想法。
图：定义目标操作模型的三个步骤
框架没有得到充分解释，但是在设计过程中确定了五种方法。
数字化是使用工具和技术来改善旅程的过程。数字工具通常可以通过创造自助服务的潜力，以强大的方式改变面对客户的旅程。数字化还可以重塑内部旅程中耗时的事务性和手动任务，尤其是在涉及多个系统时。
高级分析是使用复杂工具来发现见解并提出建议的自主数据处理。它提供了改进决策的智能，尤其可以增强需要非线性思维的旅程。例如，拥有正确数据和功能的保险公司正在诸如智能理赔分类，欺诈管理和定价等领域极大地加速流程。
智能过程自动化（IPA） 是一组新兴的新技术，将基本的过程重新设计与机器人过程自动化和机器学习结合在一起。IPA可以取代涉及多个系统中的数据聚合或从书面文档中获取一条信息并将其作为标准化数据输入输入的过程。
业务流程外包（BPO） 使用主要业务之外的资源来完成特定的任务或功能。它通常使用劳动套利来提高成本效率。这种方法通常最适合手动流程，主要不是面向客户，也不影响或反映关键的战略选择或价值主张。最常见的示例是文档和信函的后台处理。
精益流程的重新设计 可帮助公司简化流程，消除浪费并培养持续改进的文化。这种通用的方法论适用于短周期和长周期流程，事务性流程和基于判断的流程，面向客户的流程以及内部流程。
尽管这些项目都不是新的，但有趣的是在“运营模型设计”的上下文中看到它们。再一次，另一个重点是将工作 作为运营模型的组成部分的关键概念 。
7、普华永道的运营模式
PWC有其自己的操作模型框架，“运营模式弥合了组织的业务战略与其运营资源之间的鸿沟”。
图：业务策略和运营模型
本文对业务战略和运营模型进行了明确区分，它定义了一条通过问题和行动清单来代表五个已识别组件中每个组件的路径。运营模式的目标应该是促进组织的适应性，以及为客户实现价值的灵活性。
最近，PWC提出了一种新的运营模型蓝图，该蓝图提供了一些演变的观点。同样在此，我们可以看到的功能概念，工具和技术为一体的定义 方式来播放。
图：PWC的运营模型蓝图
8、FromHereOn设计模型
FromHereOn是一家专门从事业务设计的咨询公司。作为业务设计方法的一部分，他们强调了运营模型设计的特定角色和方法 。我在这里重点介绍此模型，因为它引入了一些有趣的概念。
图：FromHereOn的运营模型框架
该模型突出显示了组织所需的功能以及其部署模型，该模型实质上确定了哪些业务功能在何处可用。
正如我们之前从未见过的，值得重点强调的两个组件是服务组合和品牌标识。后者被认为是企业的 个性，是向客户交付价值所必需的，首先是组织提供的服务目录。
一个有趣且完整的模型，它在组织执行其战略时密切关注组织的价值交付。
9、运营模型和企业架构
我们已经看到，关于运营模型的许多学术研究都来自信息技术，并且运营模型的概念和企业体系结构之间经常存在一些重叠。但是有趣的是，这两种方法都希望描述组织的“架构”。两者都希望启用执行; 唯一的区别是，企业体系结构侧重于整个组织的信息流（但不仅限于……），而正如我们所看到的，运营模型着眼于整个价值链。
领导者如何思考，沟通，决定和采取行动的隐性模型与显性模型之间明显的隐性模型之间可能存在不一致之处，然后发展出一套更为综合的模型，以此为基础评估能力差距和转型计划解决优先权差距。
企业体系结构的工作原理与操作模型的定义非常相似。通常，你通常尝试绘制“现状”模型，规划与公司战略一致的“将来”模型，然后通过“差距分析”确定实现结果所必需的步骤。
因此，如果存在这种重叠，为什么在某些公司中我们既有运营模型又有企业架构孤立地开发？
在坎贝尔和默奇兰共同撰写的一篇有趣的文章中，指出了以下几个原因：
首先，存在语言障碍。由于EA是从IT诞生的，因此有一种特定的词语用法。例如，“能力”一词 在EA中被广泛使用，以简单地突出组织需要完成的任何活动，而业务领导者通常将注意力集中在独特的能力上。
其次，EA专家经常“不讲商务语言”。常常有一种想法，即EA专家不了解业务或公司的战略，而迷失在似乎是技术术语的范围内。另一方面，许多组织设计专家都错过了理解构成组织技术基础的技术方面的技术技能。我们再次看到了筒仓的创建。
第三，对细节的关注：EA专家对他们的技术渊源表示敬意，通常会花很长的时间来详细说明（和记录）每个架构元素的所有微小方面。它们导致产生巨大的材料，难以维护。
许多企业体系结构模型以及作为这些模型基础的标准，也将有益于运用于运营模型设计，因为它们具有最终目的，同时也具有一些工具。我认为，在协调这两个方面的工作方面做得更好，这是另一项努力，以使HR和IT尽可能看起来更加连续，从而使人力资源和IT保持一致。 融合组织设计和企业体系结构 可以带来真正的增值，如下图所示。
图：设计思维与企业架构的集成模型
如何使用运作模式
现在，我们已经阅读了有关运营模型的不同概念框架的大量内容。但是我们如何使用它们呢？尽管内容存在差异，但我相信，如果在正确的上下文中应用，大多数模型都可以使用。
我看到了运营模型的三种主要用法：
了解你的组织：组织经常不会坐下来反思自己的运营模式。这只是由于组织的运作和绩效而形成的。你可以找到的典型文档是组织结构图，但是正如我们已经看到的那样，这仅说明了故事的一部分。因此，至关重要的是要了解组织的真实存在。价值链可能是绘制现有组织的最佳工具，因为它们不需要大量的文档编制工作，并且在识别组织执行的低价值活动方面具有很高的价值。
测试你的组织设计：一旦了解了你的运营模型，就可以测试它是否适合你的组织策略。OrgChart看起来似乎经常与你的组织想要实现的目标保持一致，但是在信息方面却很糟糕。 你可以进行多种测试来检查业务的有效性，并检查其是否设计合理。
推动变革：如果你打算设计目标运营模型，则可以使用识别待办事项，运行差距分析并定义最佳实现途径的典型方法。这也将提供未来的愿景，对真正推动变革有用。
出于提到的Kotter想法而进行的创新架构设计，是关于有目的地设计你的运营模型，以便它不仅可以执行，而且可以满足创新需求。这可以帮助平衡一致性需求和对能量的需求，从而产生摩擦，从而使你的组织受益并提供更多的创造力。
作为负责组织设计的人力资源专业人员，我花了很多时间让经理们了解在变革过程中定义运营模型的重要性。而且我总是不得不说，这不是组织结构图。
如果业务模型代表你开展业务的独特方式，则运营模型代表组织的DNA。很少有可以以多种形状和形式进行组装和重新组装的基本组件（流程，人员，技术，治理），每个组件都是一个真正独特的组织。