谈判的价值与目的：合作的利己主义
（本文节选于《采购谈判实战》，由于篇幅限制无法完整刊发）
【问题】
请问甲跟乙谈判，即双方还在谈判中，没有达成协议之前，谈判双方什么关系？
【思路】
在笔者上课过程中发现，大多数学员对于上面的问题的回答是对手。
其实不然。
我们试想:甲跟乙为什么谈判？
原因很简单——是双方想“合作”，但合作归合作，双方之间又存在“分歧”或“僵局”，我们称之为合作的“问题”。
现在是无论是甲还是乙，单方面无法解决这个“分歧”或“僵局”，只有甲乙双方坐下来，共同协商与合作，才能解决这个“问题”。所以今天甲乙过来是来“解决”问题。
故，甲乙是问题解决的“合作”者。
换一个维度讲，如果你把对方当成所谓的“对手”，那么一上台双方一定非常警惕对方，互设对立立场，敌视抗拒，甚至剑拔弩张……这种谈判的进程与结局可想而知。
“谈判，就是合作的利己主义”。
这是美国谈判协会主席格林伯茨对于谈判进行的经典定义。
在“合作”的框架下进行“利己”，这一点是很多谈判代表容易忽视的，往往只集中于“利己主义”，却忘记了“合作”。有了清晰的方向，再配合相应的手段与技巧，这才是谈判高手拥有的职业素养。
合作，即是我们谈判的基础，如果没有想合作的基础根本无需耽误时间与浪费精力。因此，谈判追求的，不是完全压制，更不是“击倒对方”，而是解决合作道路上的障碍与问题，相互谅解与妥协，达成利益与意见上的一致，即双方在合作的基础上，力求各取所需的一面。
历史上所有积极推动人类发展的谈判，无一例外不是建立在“合作”的基础之上的。例如《联合国气候变化框架公约》，就是由一百多个国家不断进行谈判最终达成共赢而形成的宣言，尽管各个国家的工业发展水平、温室气体排放量不尽相同，但是彼此都有“创建美好地球”的共赢与合作，所以这一公约得以顺利签署。反之，谈判就无法称之为“谈判”。清政府与日本签订的《马关条约》，表面上看这是一次谈判得到的结果，但事实上却是清政府毫无招架之力的妥协与溃败，签订了一系列丧权辱国的条款，单方面对日本有利，这样的谈判不能称之为“谈判”，而是“命令”。
美国总统特朗普在其1987年出版的《交易的艺术》一文中写道：“谈判最好的手段就是实力说话。”在这样的框架与基础上谈判，可以想象其美国在全球的贸易谈判态度与策略，或许在某些领域可能“赢”，但未来全球其他国家一定通过另外一种方式向美国“要回”，比如也提高关税等。
这不仅仅是谈判，而是人性。
也许我们通过各种技巧，甚至自己的某些天然优势，让对方毫无招架之力，但最终的结果通常多是“谈判失败，双方未能就某一问题达成一致”。因为我们太过注意“自私”的一面，忽视了合作的基础，忽视了共同利益的单边主义，没有双方一致的价值主张，完全忽略对方而沉溺于自己的利益谈判必然破裂，除非对方是自己的父母。
这样的最终结果，就是“双输”。
值得特别指出的是，商业谈判的价值，不仅在于“当前利益共赢”，更在于思维长期利益的共赢。这种共赢，包括了战略共赢、逻辑共赢与发展共赢。在供应链管理中，我们非常希望除了标的物的合作，更希望在供应链战略、研发设计等维度深入合作，实现可持续长期协同发展。
例如，我们公司的产品战略定位在哪里，发展路径与逻辑是什么，它可以实现的目的是什么，最适用的场景是什么。通过谈判，买方从卖方获知产品更为详细的信息，为商品的开发奠定基础；买方向卖方说明应用方向与建议，卖方根据实际情况进行细节调整……探寻可能的合作边界，才能在价格、品质、后期合作、适用性条件、合同融资、技术和商业管理方法之外，获得更多更可能的利益共赢空间，为双方发展奠定积极的基础。
合作谈判，必须建立这样的全局观，而不是仅仅只针对价格等交易条件去谈判。从全局上与合作商达成共赢，这样的谈判才是有价值和意义的。
形成总成本共赢，才有机会实现便捷、形成价值链，最终实现共赢的价值诉求。
1.扩大合作边界。
谈判的第一目的，是通过谈判获得期望的产品与服务，满足企业价值与利润需求。多数谈判，都会基于这个朴素且关键的目的。
但成功的谈判，不仅局限于产品价格和交付等，而是在“形成共赢”的基础上，与合作商取得更深层次的信息交流，为合作边界的扩大创造机遇。
从星巴克与阿里巴巴的谈判可以看到：原来只想对接一个支付系统即可，然而，有价值的谈判，双方并非站在“对立面”，一方单纯压价，另一方只顾守价，而是通过彼此资源的互通，找到新的合作方向。商务合作不再局限于单纯的“交换交易”，通过双方探寻会形成更完善、更深入的合作模式。想要实现这一点，就必须建立更加全面的大局观，无论从谈判主题、谈判代表选择再到具体谈判技巧，都应做到胸有成竹，这样才能实现扩大合作边界的价值与目的。
2.形成价值链，实现较多的价值诉求。
最成功的谈判，是与合作伙伴形成价值体系的认同，合作商不只是单纯的原材料、产品或服务提供方，而是成为品牌发展的重要推动力，认同品牌价值，从而实现较多的价值诉求。
这点，丰田与供应商的合作就非常有代表性。最典型的案例，就是苹果与富士康、和硕科技等代工厂的合作。苹果与富士康、和硕科技是单行的采购双方，随着苹果产品在全球的走俏，富士康等企业获得了大量的订单，保证企业的利润。而随着双方的合作越来越紧密与深化，代工厂与苹果之间的价值链不断完善，代工厂针对苹果推出一系列全新的生产线，在满足苹果的科技需求同时，也在不断增加自身科技能力。
另一方面，代工厂认同苹果的价值观，就会逐渐形成统一的价值链，开始突破单纯的生产业务合作。当代工厂开始进行产业升级、新技术研发时，会主动与苹果公司取得联系，分享技术升级的成果，为苹果产品带来新的创新思路与模式。所以，苹果公司是供应商管理最有效的公司，通过谈判，将供应商纳入到价值链体系之中，为未来的发展奠定了有力的基础。
上海交通大学、暨南大学供应链授课专家
柳荣老师弟子班招募中