6000字长书评——如何看阿里巴巴首席战略官曾鸣的“三重浪潮”？

曾鸣博士不是一个普通人，他是长江商学院的创始人之一。1999年开始研究互联网，凑巧第一个研究案例就是阿里，这一年阿里刚刚成立。2003年曾鸣成为阿里的战略顾问，2006年加入阿里，成为阿里在战略发展规划上的核心智囊。

长江商学院是2002年底创办的，第二年阿里就聘曾鸣做案例阿里的战略顾问，在2003年，阿里是一家怎样的公司？

当时阿里巴巴是国内最大的B2B企业，2002年刚刚实现盈利，那时马云有一句名言：“2002年，阿里巴巴要赢利1元，2003年，要赢利1亿人民币，而2004年，每天利润100万。”，其实那时是互联网寒冬，阿里巴巴也在转型中挣扎。

但在2003年，刚刚在B2B业务中取得巨大成功的阿里巴巴，投资一个亿做淘宝网，也就是从B2B业务要转向做C2C平台，而那一年因为非典，电子商务意外走红，京东也是那一年起步，但依然没有人说得清互联网的未来是什么。

就在这个节点，马云的阿里请曾鸣做战略规划总监，而曾鸣也离开长江商学院去阿里做实业，对企业是远见，对个人是转型，都是大手笔的姿态。

你不得不说，马云不一般，曾鸣也不一般，这些人的判断力，从一开始就格局不凡。

——秋叶大叔

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格局不一般的人写商业，自然也不一样，所以在《智能商业》一落笔，曾鸣就提出一个判断，中国的企业面临“三重浪潮”。

简单说，你进入任何一个行业，会同时面对三个模式：

1、传统模式：过去经营得很好，但已经遇到巨大的麻烦

2、热门模式：当下经营得很好，但不及时转型就有麻烦

3、未来模式：现在看不出价值，但未来最有可能成赢家

那么作为企业，是先抓住2.0模式的利益还是3.0模式的机遇？这是一个难题。

有些人相信3.0模式，但当下2.0模式的利益巨大，转型投入未知是否划算？有些人相信3.0模式，但没有2.0模式的资源支撑，也难以持续。

曾鸣说了一句话：当一个企业的大部分资源都投入到2.0模式时，其实很难再去吃3.0模式创业的苦。所以当3.0模式的“浪”真正打来的时候，往往只有那批专心致志、苦苦探索3.0模式的人，才能够快速地奔跑起来。

那么明明在2.0模式里有巨大回报的人，为什么还要选择去做3.0模式呢？——曾鸣说在阿里的经验告诉我们，在“第三浪”发展的早期，你能看清楚的利益都不够大。

怎样理解这句话？

2007年阿里估值不到100亿美元，年底香港上市，市值蹿到200亿美金，当时阿里给所有员工一个选择：可以把手上集团股票30%转成B2B上市公司股票，也可以留下来作为集团股票等待未来增值，也就是未来的淘宝和支付宝为主的增值，结果绝大部分员工选择了换上市公司的股票，没有选择淘宝的未来。

2012年发生了同样的故事，阿里上市前最后一次融资，不到400亿美金估值，也允许员工卖掉30%，基本上都卖掉了，大家都没有想到7年后阿里市值可以超过5000亿美金。

换句话说，如果你看不到你所在行业的3.0版机会，也不清楚过去1.0版的缺陷，又缺乏运营2.0版的能力，你进入今天的商业游戏，注定是炮灰。

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曾鸣博士眼里的3.0版商业机会是什么呢？我理解他说的“联互网”本质是三点：

1、联：万物互联的物联网时代——这是Iot企业的强项，比如华为

2、互：人人在线的社交分享圈——这是IM企业的强项，比如腾讯

3、网：整合资源的供应链网络——这是电商平台的强项，比如阿里

华为在为未来的社会提供物联网硬件，做基础建设；腾讯在为未来的用户提供社交互动，沉淀社交信任；阿里在为未来的企业整合供应链，打通厂客对接。

我认为未来这三家企业为代表的中国企业，会完成协同，在世界上形成自己的商业话语权。

作为一家公司，要在未来取得某个大的行业领导力，就必须在这三点构建核心竞争力，缺一不可。

比如优步，是一家很强的互联网企业，它在“联”这一端是很强的，在“网”这一端也是很强的，但是在“互”这一块因为不是高频应用显得比较弱，一旦有竞品逐步追赶上它的原有优势，消费者的忠诚度并不高。

反过来说滴滴和优步类似，但滴滴强化和微信的结盟，让自己弥补了“互”这一端的短板，未来的发展空间反而更强大。

从这个角度看淘宝，淘宝其实是始终在三个维度发力，淘宝最大的长板是整合供应链，淘宝现在的本质是为全国的企业整合供应链服务，比如在线支付（支付宝），物流管理（菜鸟网络）、在线广告设计（鹿班系统）、担保交易、信用评价、在线客服、商品管理、门店管理，淘宝天猫打造了一个在线供应商网络体系。

淘宝的短板是社交分享，所以阿里一直想在这方面努力，从做“来往”到努力把“支付宝”社交化，这个野心始终都在。

腾讯的长板是社交分享，能留住亿万用户，但短板是整合供应商，打不通供应链。腾讯面向个人的GTC服务（政府对个人），都很有办法，因为这些服务不需要腾讯建设基础架构，只需要提供便利性设计。

但是整合供应链需要大量的服务，这些服务配套不样样建设起来，就是没有办法把企业服务好。所以腾讯也通过并购整合自己的供应链服务，一个短板一个短板去打，未来腾讯阿里还是会有一场王者之战的。

比如蚂蚁小贷，也是为供应商提供信用资金周转服务，但这个模式的创新在于，摆脱了银行时代的抵押担保模式，而是通过分析商家的历史数据判断出他们的经营现状和未来还贷潜力，更重要的是分析商业的经营行为是否是可持续的经营行为。

你是不是一个守信用肯努力的人，基于对你商业经营数据和企业运营数据基础上的贷款额度，就是相当靠谱的一个分析，而这个分析不需要借助人来判断，通过计算机系统智能完成，这就大大提高了效率，让金融服务可以帮助更多人。

哪个平台为企业提供更多这样的服务，就更容易留住企业，企业留住了，生意也就留住了。

作为平台自然会思考如何提供更多更好这样的服务，结论很简单，让机器智能挖掘数据，比人更可靠，更准确，更快捷。

这个结论一旦成立，未来的互联网平台就会把用户在互联网上的数据看做是资产，要花费大代价收购，企业在经营上也会不断采集用户数据，用于改善自己未来的商业运营，这就是大数据驱动商业背后的基本逻辑。

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作为普通企业，很难采集数据，也没有能力设计算法，那么机会在哪里？

在于设计好的产品，这个产品必须是深刻理解数据的价值，深刻应用平台开放的算法，从而形成“数据-算法-产品”三位一体化的设计，让自己的产品主动拥抱具有算法和数据的平台，才能产生最大的协同效应。

要想让自己的产品和平台产生协同，我们就需要让自己的用户行为尽量全部在线化，让他们的一切行为都可以被采集，被记录，进而我们才能结合机器智能分析出最优的服务策略。

如果你的产品设计最终进化到这个模式，才是曾鸣博士看见的3.0版未来。

从我们来讲，我们做在线教育，搞线上付费训练营，其实是传统线下培训班的线上版，等于是把传统行业的1.0模式先搬上了互联网，又因为我们加上了新媒体运营，加上了个人品牌网红运营，就成为别人眼里的模仿，其实还是2.0模式，因为我们的用户行为数据，我们根本无法做到在线连续化采集，更谈不上智能决策利用，坦率说在数据利用上，我们这些团队连传统企业的经营决策分析水平都没有达到。

虽然我们很多人自我感觉良好，这并不是因为我们运营水平高，而是因为我们做在线教育凑巧结合了“三重浪潮”。

我们做在线付费训练营，比如写作训练营，时间训练营，是三重模式的叠加。

我们的教学模式其实是1.0版，请名师，刷流量，滚动开班；

我们的运营模式可以算2.0版，新媒体，搞直播，网络社群；

我们的数据模式可以算0.0版，我们基本上都是手工，所以我们选择和钉钉合作，是希望能够沉淀一些用户数据，但显然目前微信生态和钉钉生态的隔离，让我们很多努力变得艰难。

但我想我们必须把自己的产品放到拥有大数据智能推荐能力的平台上，最终我们会找到利用好数据智能推荐的平台，让自己的产品具有更大的推荐概率，而我们也应该研究平台的算法规则，做好服务，做好产品，最终靠持续运营能力积累好的数据表现，最终赢得商业竞争。

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未来的商业对小公司，其实就是两个问题。

【1】如何选对你的合作平台？

【2】如何持续运营积累有助于被平台智能推荐的数据？

其实做新媒体也是这样的，只有我们看准赛道，持续产出有质量的内容，平台会采集到你的运营行为，你的内容质量，你的口碑评价，那么好的内容在未来还是可以反复被推荐的，你作为好的内容产出方，也会被平台更多推荐给需要的人。

就好比我的微博@秋叶 ，已经更新10年了，我的很多运营数据都被微博记录了，哪怕我删除了微博。所以微博知道我是否在用心经营微博，是否是我本人在互动（通过分析我互动的时间和模式可以知道），进而决定要不要推荐我让更多人关注。

坦率说在微博强化智能推荐之前，我的微博停滞在不到50万有两三年了，但是今年微博明显加强了对我的个人账户扶持，我现在微博粉丝已经75万了，我希望年底达到100万，我觉得这个梦想还是有可能实现的。

在大数据时代，机器无时无刻不在审核你的努力，你的经营，你如果懈怠了，如果内部管理出现问题了，数据会发现蛛丝马迹，尽管你自己觉得没有人知道这一切。

这种想法就是错误的，机器在监控着整个世界，我们如果不努力，机器智能将不再推荐我们，我们就失去赢得商业竞争的机会。

在机器面前，我们很难偷懒了，每个人都需要靠勤奋和稳定的产出赢得生存。

虽然这样看起来未来似乎很可怕，一切被机器控制，但从另外一点对绝大部分人而言，我们开始拥有越来越公平的商业环境，这也是一件好事。

从另外一个角度，借助机器算法推荐，借助个人持续运营能力，对于优秀的经营者，也不见得是多难的挑战。在历史商业故事里面，这样的人层出不穷。如果我们中小企业，要在平台上更好的生存，我们就得理解平台希望构建的下一个大商业模式是什么？

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曾鸣博士认为如果在“联、互、网”协同效应产生后，我们应该走向C2B模式。这个C2B也不是什么新鲜模式，我1999年读研究生，导师让我研究的课题就是“大规模定制”，当时能买到的资料很少，我翻完了所有的论文，结论是这个概念太超前了，我们只能做到“按需求规模定制”，也就是你的需求规模大，我就定制，否则我就放弃这个市场。

曾鸣博士也认为过去的大规模定制存在个性化和规模化的矛盾，他提出的阿里解决之道是平台分析数据，和生厂商紧密结合，提出消费者分析结果，指导企业做研发。这就是不是简单的C2B，而是C2P2B2C。

也就是消费者(Consumer)不知不觉中把数据提供给了平台（P latform），然后由平台提供给企业（Business），然后企业再通过平台上架，平台直接把产品推荐给消费者，完成最高的生产力转化。

这个过程显然不会太容易，需要大量的数据迭代和研发试错，但是如果一旦企业具有响应平台的快速设计能力，而且和平台的运营方建立协同供应链管理能力，那么作为一家企业，快速做大并不是梦想。

在智能商业时代，客户驱动并不是说哪个大客户发起巨大的采购，虽然在很多行业，这种模式依然成立。客户驱动是平台通过大数据分析，发现潜在的消费需求，提出设计邀约，并请相关企业设计研发并协助完成销售。

在这种“客户驱动”模式下，说服优质供应链企业，优质设计企业优先加入己方平台的生态链，一起对抗其它不合作平台，似乎成为平台之间的新圈地运动。如果平台不断整合优质企业加入自己的大供应链，这就变成了所谓的S2b2c模式。

比方拥有创意和研发能力的人，可以借助平台赋能（提供数据和用户全过程的跟踪能力），借助平台整合无数小供应商形成生产能力，完成交付，我个人认为这就是一种S2b2c模式。因为中国制造是唯一具有全品类的制造供应链，在逻辑上没有什么是中国人不能制造的。

曾鸣博士认为教育行业非常适合S2b2c模式，比如如何成为一个赋能大家的S呢，其实很简单，就是你能为足够多的优质小教育企业提供一系列标准化服务，整合足够多小企业，你就能做资源集中采购，优化成本，然后S也推荐自己信任的小b产品给更多的用户，但你必须提出共同的品控最低标准，在这个基础上，我们必须尝试一起做网络协同，做数据智能和SaaS工具。

比如我们已经连续办了8期的IP营，过去的模式其实是大家一起跟着我们学习所谓先进打法的模式，但是在2020年，我决心完成对这个模式的升级。

我希望大家来IP营，不是因为能跟着我学习，而是愿意采购我提供的服务。我希望把我从一个老师，行业带头人的角度，变成一个为大家提供共性服务的人。

比如明年的IP营，我想推出一些很简单，但是很有价值的服务：

【1】快递服务，我现在已经得到了几乎是全国最低的快递服务，而且已经用了半年，确认没有问题。

如果你过去一单快递是6元钱成本，在我这里，一单快递还可以替你节约3元钱。这个服务的价值，对很多人是很容易算的。

【2】平台对接服务，我现在已经和网易系、阿里系、腾讯系、头条系、京东系、百度系的知识付费平台建立了全面合作，而且都能入驻。

 

我可以把大家做产品分发，或者我介绍这些资源给大家自己去对接。我自己维护这些关系，每年投入都在100万以上，如果一个小教育产品老师自己去维护，成本太高，通过我提供的服务，我觉得这是一个很好的方式。

就说这两点，如果我能做到，我就是一个小S，需要大量的小b一起服务更多C端用户，如果我们还能把这些C端用户形成网络协同效应，那就是不得了。

说到这里，如果你对IP营很感兴趣，欢迎加我们IP营运营官七七微信：yangmikj001，具体咨询了解详情。

当然还有一种可能，平台开放数据给所有的企业，看哪家企业能真正设计出满足客户需要的产品，就支持哪一家企业的产品。

但这依然要求企业具有良好的大数据运用能力，快速的设计能力，还有一定规模的供应链生产品控能力，这显然是做到了2.0模式的企业中的佼佼者，才能拿到的甜美果实。

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传统的1.0模式是比拼流量转化能力，今天的2.0模式已经开始比拼产品和持续服务能力，未来的3.0模式还得比拼借助平台大数据和平台的协同作战能力。

当然这种模式发展起来，对传统的组织模式和管理模式挑战也是巨大的，曾鸣博士特意说了阿里是如何形成数据战略的历史故事，也特意说了阿里拆分业务部门试错的故事，都特别有意思，这个值得今天所有的企业思考一下。

对于小企业，选择路径是从一个点切入，然后把业务串成一条线，最后形成产品矩阵得到一个面，最后加入一个大生态体，就完成了从创品牌到做供应链到加入生态链的进化路径。

其实秋叶PPT也是从一门爆款课《和秋叶一起学PPT》切入在线教育，然后形成“课程研发——课程推广——售后服务”的业务线，再慢慢形成一系列课程矩阵的面，进而从出版，培训，教育形成一个更深度的面，现在正在努力加入大平台，成为大平台上的头部玩家，如果这个跨越能成立，我又解决内部人才培养和标准化管理问题，我也就是成为生态共同体的一部分，算是创业到了一个我能抵达的高度。

对于要跨越到3.0模式的企业，曾鸣博士也提出了两个对领导者的建议：

1、 领导者的目的不是管理，而是支持；

2、 团队成员的驱动力不是劳动报酬，而是成就感和社会价值；

这就要求领导者成为一个赋能者，让团队拥有更大的自主权和决策权，但赋能者除了对管理形成巨大的挑战之外，我们也始终要面对人性的挑战。

我认为追求成就感和社会价值的团队成员最终会期待得到更好的劳动报酬，如果一个企业的领导者缺乏好的现金流，能够提供好的薪酬回报，恐怕这种赋能也很难实现。所以我并不认同曾鸣博士举例说小米员工为了做出好的产品，心甘情愿接受“996”工作模式，这是对个别人的要求，而不是全部员工的预期。

当组织规模变大，只能是普通人接受管理，精英人赋能可能。而且这种赋能前提一定是有一个向心力极强的企业文化，否则赋能到最后就是“忠诚与背叛”的游戏。

打造向心力强的企业文化，找到能“自激励”的人，花费足够多的时间去找对人，比改变一个人更重要。

这是曾鸣博士的用人建议，我要好好思考一下，招人留人可以说是一个初具规模企业发展的瓶颈，是最大的挑战。

当然曾鸣博士没有忘记对网红的观察，其实我只看到一个词，“勤奋”，网红都超级勤奋和粉丝互动，才能保持自己的影响力——这真的需要人超级自律，我也不想做网红啊。

好了，不知不觉居然写了6000+字书评，如果你还能一口气看到这里，那这本书你就去买吧。