决胜2020年，正荣加速提升“营销力”
2020年是房地产“深度承压年”！
行业规模到顶后的焦虑，
年初黑天鹅疫情的重创，
加上当下“三道红线”的敲黑板……
房企2020年，一路走来，都是“焦虑重重”！
最受刺激、更深入影响房企的是“三道红线”新政，一方面三道红线后，房企依靠外部输血、融资快速成长的做法越来越行不通；另一方面，三道红线倒逼房企“自我造血”能力必须加强，即销售回款乃至房企营销力的整体提升——日趋重要和紧迫！
从这个角度来看，全方位提升营销力，成为房企2020年关键经营动作之一。
在这一背景下，作为地产20强的正荣地产频频发力
无论年初快速“线上卖房”；
还是正荣“618直播卖房”；
还是如今9月新推出的“正好生活节”；
乃至4季度正在推动的营销体系升级！
正荣2020年，正在加速提升营销力！
2020年只剩下来80多天，后市如何？
对此，正荣认为，2020年4季度将迎来房地产营销的“红海阶段”，且比往年更激烈。
原因有三点：
其一，因为疫情房企2020年整整“少了”2个月，且货值结构大多集中在下半年，房企为了力争100%完成（或超额完成）全年业绩目标，需要抢收、决战四季度。
其二，2020年上半年资金相对充裕以及黑天鹅疫情所触发的政策松动预期，导致2020上半年新增土地供应、房企拿地数量，都在显著“增长”。同时，这些上半年土地，基本下半年都会推出，或至少开盘一次到二次。比如正荣二线城市6月拿的土地，12月就能如期开盘。
其三，预计10月开始，整个4季度都会进入一个新项目上市高峰期，又考虑到2020上半年许多项目地价有所溢价，因此这也导致房企营销对后期价格实现能力，要求更高。
既然四季度是红海战，那么，正荣如何应对？
其一，营销的时机选择，往往比营销动作本身重要！
基于此，正荣提前出手，推出首届全国大型促销活动“正好生活节”，32城齐发，万套房源许多8.8折起售、首期付款低至10%……整个活动节点相对四季度红海，整体提前0.5个月，时间从9月16日持续到10月8日，提前抢收和出货。
其二，正荣不做价格屠夫，不打价格战，面对不确定的市场，正荣更强调在前端“围绕客户需求”去做营销。
正荣相信一个逻辑，即如果房企把营销功夫前端“需求摸底、产品定位”做扎实了，后期甚至都不用价格战！
反过来，一旦房企产品定位发生问题，后期即使靠降价也可能很难扭转僵局。
其三，正荣“需求摸底” 非常精细。
以正好生活节为例。正荣首先去了解需求，即把一个项目各种各样的组团、单元，甚至落到每一套房源的客户需求是什么？比如功能上的需求，户型上相关需求，车位的需求如何？
其次，针对需求去制定相关的针对性优惠和活动政策，比如本次生活节推出好房车位（使用权）就是因需而设。正荣发现，对大多家庭来说，车位由于一次性投入大，往往很难与房一同购买到位，基于这一点无奈，正荣为客户用心配齐。即活动期间，购房就抽车位（使用权或抵用券）；
其三，只有把需求满足后，客户在这个基础上才会想“买到便宜”，只有这个前提下，针对性的价格优惠，才有杀伤力！
所以，正荣的促销是“立体的”，正荣更强调有质量的营销，而不是依赖价格战。
整体而言，营销还是要回归产品和服务价值原点，价格战仅仅只适合尾盘处理，滞涨库存，真正脱离产品本身的众多营销手段和技巧，是不可持续的。
何为好营销？
何为营销力？
有人说，业绩好就是好营销，好业绩“一白遮百丑”！
正荣并不这样看。
首先，能够精准匹配和推动公司战略落地的营销，才是好营销。
在正荣看来，营销必须首先把公司战略吃透，把公司发展方向吃透，而后营销的打法、专业体系、组织变革能够匹配公司战略，能够衔接和落地，这才是好营销。
所以，从这个角度说，不存在最好的营销，而是强调最匹配的营销。
其次，从营销破局而言，跳出营销做营销，大营销是“系统力”，是企业“合力“！
正荣认为：营销力越来越体现在营销之外。
即今天的房地产营销力，越来越体现为大营销，体现为一个企业综合竞争力在营销端的赋能。
即企业在同样市场、同样区位下，往往需要营销之外的产品力、品牌力、投资力、成本力、服务力等叠加的综合竞争力，这样业绩才能一枝独秀，杀出重围。比如
产品力，是否比周边竞品好一些？
品牌，在当地是否更被客户更信任？
价格，是否比竞品更低一些？
物业，是否被准客户认可？
现实中，如果以上这些都没有做好，企业又指望单靠营销一支队伍杀出重围，可能就是天方夜谭。
其三，目前正荣大营销全面落地，已经进入地产营销3.0阶段。
即全面以“客户”为视角，从投拓建议、产品定位、运营节奏、后期物业、客户服务等多方面介入和打通，搭建营销逻辑，形成完整闭环，最终提升整体的企业运营能力。
在布局端：营销反向要求正荣聚焦优质城市、定位准确，具备抗风险能力和较大流量。
在产品端：营销充分参与产品定位、产品设计，将真实的市场、客户需求在前期解决，为后期的“销”做好顶层设计。
在营销端，做好精准推广、精准蓄客，根据客户特点拥抱新媒体，做强线上线下的结合。如提升客户在示范区、售楼处的体验感，价值感和获得感等等。
同样条件下
你比同行卖得好，卖得多、卖得快
这就是营销力！
如果说大营销是站在企业全局下的上下游协同增效，那么，基于营销自身“前台、后台”分离的组织变革，则是正荣2020年全面提升营销力的又一重磅举措。
这一次勇敢的、大胆的创新。
整体而言，正荣将营销的一线业务和企业管控进行了分离，形成前台和后台两大体系！
首先，打造一个更强战斗力的营销“前台体系”。
即强调一线营销发挥更强的战斗力和灵活性，是一次能力的释放。
同时，也给一线营销更大的自主权、灵活性，真正当家做主且开源节流。
举例而言，在营销团队上，能用10个人的，就绝对不用11个人。
其次，营销后台体系更强调经营导向和落地。
即后台体系关键在于让前台一线所有奋斗的营销结构和导向与公司战略和经营目标咬合的更加紧密，真正实现对正荣年度经营目标的一一落地。
举个例子，从营销考核KPI来看，正荣后台，不仅仅看认购、看签约、看回款，而是将考核扩大到利润、负债、运营等更大范围的经营型指标考核。
运营的指标，类似加入存销比”、“销债比”的指标考核。
这其中，存销比是用来考察“现有存量与当前销量”的比值，意味着存货能支撑多久的销售。这个指标用来监控一些非良性销售：
不能今年卖得过多业绩猛增而明年推货不足，
也不能今年把好产品卖光，剩下一些差的存货留给明年。
销债比则是考虑销售与负债的良性关系。
最后，正荣营销前、后台，既分离、又耦合。
正荣并没有让营销团队完全剥离出去，而是保留一部分“管理”职能，既把公司战略经营承接好，又最大化释放一线营销队伍战斗力，这正是变革初心之所在。
应该说，今天千亿房企，普遍已经从一味追求规模开始转为“有质量的增长”。
而在这样一个背景下，正荣2020年基于价值型、经营型、专业体系的营销战略创新，不应只看成正荣一家企业之变，而更应该被看作是千亿房企回归经营导向、回归产品导向、回归管理内功的一个案例所在。
未来，善经营者，活得好！
单一规模论，休已！
专注地产30强之变
地产总裁内参
提供房企“价值输出+品牌传播”一站式服务