用人管理：人岗匹配与“彼得高地”原理
用人：人岗匹配与“彼得高地”原理
如果说在某家企业里，一位连续三年的“销售冠军”被提拔到销售部经理的位置上，相信并没有很多人感到意外。想想自己接触过的企业，一位富有责任心、任劳任愿的客服工程师，晋升为客服部的经理、一位技术水平高的研发工程师被提拔为研发部门的经理……这样的情况并不鲜见，甚至有些中小企业，几乎所有的中层管理者，都是通过这种“销而优则仕”、“技而优则仕”的方式选拔的。
企业往往希望提拔那些拥有优秀业绩的个人，使其成为管理者，从而带来团队的优秀业绩。在双通道晋升机制缺失的文化中，大多数员工也倾向于向管理岗位发展。看似企业与员工“你情我愿”诉求高度“和谐”的用人机制，是否带来了高绩效呢？
这让我首先想到管理学家劳伦斯·J·彼得在对大量组织失败的案例研究基础上总结出的著名的“彼得原理”——在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。彼得的推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的”。在我们几年的观察中，看到某些从基层岗位被提拔的管理者，他们对企业忠诚度高并且非常努力地工作，但结果却不并总是尽如人意。那位蝉联三届的销售冠军，从独狼式“精兵”，转换到运作团队的管理者角色后，业绩却乏善可陈，带领销售团队苦苦经营无果后，黯然离职。那么，问题到底出在哪里？
不可否认，很多企业的决策者阅人无数、眼光精准，在关键岗位的选人用人上高度自信。但我们也要说，企业希望实现尽可能最大化的绩效产出，要想不让选人用人变成拿企业管理成本为代价的“试错”过程，还是应当在选人与育人上做文章。
1.在选人之前，深入挖掘岗位的核心素质能力要求，明确要求
人岗匹配的前提，首先需要全面“透视”岗位本身的要求。岗位的要求，不仅包括学历、经验等“冰山”之上的显性要求，更需要识别岗位所要求的能力、素质、价值观、个性/动机等“冰山”之下潜在的“隐性”要求。譬如，一线的销售岗位要求极强的客户攻关能力与自我成就的强烈欲望，而“销售部经理”岗位要求的则是协调资源、带领团队、成就他人的领导能力。
对于管理岗位和企业内的一些关键岗位，尤其应当去思考和分析，“岗位”要求“任职者”具备什么样的特质，才能够带来业绩的最大化。识别和建立岗位素质能力模型，是一项相对系统的工作，其操作过程可繁可简，但一定要“抓牛鼻子”、找“关键点”，在这个过程中，企业内该岗位上历任的优秀任职者，可以作为甄别分析的“标杆”重点研究。
2.在选人之时，评估任职者与岗位核心素质能力要求的适配情况，量才适用
在很多人的传统思维中，往往把“提拔”作为一种“奖励”来对待，拍脑袋式的用人决策，缺乏客观的评估，致使一些不适合的员工陷入了“彼得高地”的陷阱。
而所谓“知人善任”，知人是前提，柳传志曾说，有的人像珍珠闪闪发光，但有的人像一条线，能把那些珍珠穿起来，做出光彩夺目的项链。当明确了岗位的素质能力要求，就相当于有了一把衡量的“尺子”，通过多元化的测评、评估与考核方式，去“度量”每一位拟任者，是否是该岗位的最佳人选，去寻找闪闪发光的珍珠和能够穿起珍珠的那条线。
在人岗匹配评价体系建立过程中，针对不同序列岗位的特点，在任职资格、知识技能、能力素质、价值观、个性/动机、绩效表现等评价维度上，所占权重应当存在差异，而各个维度的评价方式也不尽相同。通过评估与评价，我们会发现一位销售冠军有诸多长处，但不一定能够胜任团队管理者职位。我们可以用“潜力”维度（知识技能、能力素质、价值观、个性动机）和“业绩表现”维度，通过“高”、“ 中”、“ 低”的评价搭建一个“九宫格”，并将拟任员工逐一对位，去找到那些“高潜力”同时“高绩效”的胜任者，以及那些有较高培养价值的员工。
3.在用人之后，动态关注持续培养，提升任职者的胜任度
要实现岗位与任职者的深度适配，建立核心素质能力模型是选人用人的核心，而持续关注，动态培养与调整，则是实现人岗适配的关键路径。
从基层岗位到管理岗位的转变，不是“屁股决定脑袋”这么简单，需要针对任职者的测评、评估数据的分析和对比，找出存在的差距与短板，制订针对性的培训培养计划。通过“扶上马送一程”，帮助其提高在新任岗位上的胜任度。人岗匹配是一个动态发展、螺旋式上升过程，企业需要定期评估并不断优化岗位的核心素质能力要求，持续关注、持续提升，帮助员工走出暂时的“高地”，发现那些已经处于绝对“高地”难于提升的员工，及时做出调整。尤其应当关注在管理岗位（特别是高层管理岗位）上处于“高地”的任职者。
“骏马能历险，耕田不如牛。坚牛能负重，渡河不如舟”。 不完善的人才选拔与培养体系，是造就“彼得高地”的根因之一。人岗匹配，遵循的是人适其事、事得其人的原则，根据不同个体的能力素质差异及岗位的要求，将人安排在最合适的岗位上，追求最大化的绩效产出。而这个过程不能期望一蹴而就，在追求人岗匹配不断优的过程中，对岗位深入分析、建立标准是前提，对任职者科学评估、持续关注是重点。
【作者简介】
李光霞，人力资源管理咨询顾问。