逻辑不对，公司考核真累！
导语：在绩效考核工作中，坊间流传了这样一句俏语——“逻辑不对，考核很累”。的确，绩效考核的设计势必要承接企业战略，这里的战略是多个要素的打包集合，包括战略目标、战略导向、战略定位等。在战略先行的管理逻辑下，绩效考核可以作为业绩实现、人工提效的管理工具用来延展战略目标的落地实行。
作者/ 彭楠
出品/ 博志成地产观
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绩效、绩效考核、绩效管理
地产人还傻傻分不清吗
首先在这里澄清一个认知误区，绩效、绩效考核、绩效管理这三个概念是有差异的，不可同日而语。其中的区别和联系做简要的定义解释：
“绩效”是关于员工做了些什么的概念，而不是关于员工产出或工作结果的概念。只是现实情况中，很难精确地捕捉或观察到员工“做了什么”，比如是否在拜访客户、是否能把产品手册尽善尽美的复述推广。这种情况下，销售额、到访成交率等就成了近似可量化的计算方式。
“绩效考核”是指在企业既定的战略下，运用特定的标准和指标，对员工一定时期内的工作行为以及取得工作的业绩进行评估。从这段描述中，我们可以发现绩效考核的设计至少包含四个要素：考核目标、考核标准、考核时间、考核结果。绩效考核的重点在绩效而不是考核，只有绩效承接了战略，考核才有意义。
“绩效管理”是指在组织目标与个人目标一致的前提下，为实现组织目标而进行的一套包括绩效计划制定、沟通与实施、反馈与改进在内的持续性管理过程。从这句描述中可以看到，绩效管理不仅仅包括绩效指标、绩效考核设置，而是“目标管理”在绩效考核中的应用。
实际上，目标管理的概念德鲁克大师在1954年就提出了“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并非有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定每个人的工作。不过，德鲁克的这个理论，更偏向于组织目标的统一性。绩效管理的前提一定是组织战略目标明确，据此条件下对于具体工作的落地实施实现有效跟踪、帮扶、监督、改进的过程。当然为了保持个人目标与组织目标的一致性，需要从组织绩效与个人绩效两个维度上进行均衡考量。
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不会设计绩效考核指标？
需要紧密地贴合战略地图
战略的分解以及指标的落位通常在战略地图中能够一览无余，以万科的战略地图为例，从四个层次进行分解，分别是财务、客户、内部流程、学习与成长。
图示：万科战略地图
这种传统且基础的管理理念至今仍未过时，其强势内核就在于这四个层面把利益相关者们（投资者、客户、员工、业务部门管理者、合作伙伴、社区与监督机构）360度无死角的关联在一起。投资者/合作伙伴对于市场价值的捕捉、财务绩效的追求、无形资产的沉淀、风险的规避在财务层面得到了诠释与说明；客户对于市场占有率的把控、目标客户的追逐、客户亲密关系的维护在客户层面尽显；基于生产力界定的员工价值通过胜任力模型、员工承诺、员工贡献在内部流程包括精细运营、产品竞争、整合运作方面全力提升了运营效率，同时组织与集体通过学习成长提供平台支撑，在人员、组织能力上尽力为战略地图的顶层财务与客户层面做基础支撑。
绩效指标的设计需要紧密地贴合战略地图，那么如何做到这一点，我们需要结合业务链的关节节点进行拆分。业务链其实也是商业模式，相当于用户从一端进入，从另一端流出，最后为企业留下的利润，同时用户得到了期望的产品与服务。
可以发现商业模式上的节点实际反映的是达成财务指标的关键节点，业务链上的节点主要体现的是内部资源转化与利用的程度、员工行为强调需要员工通过学习养成的标准作业习惯、用户层其实体现了客户与企业产品或员工发生交互时产生的客观评价，这些都离不开“战略地图”涉及的四个方向。
图示：基于战略地图分解的KPI指标
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KPI还是OKR?
玩转你就是高手！
随着管理科学的进步、管理基础的夯实，现如今比较热门的OKR绩效管理模式盛行。实际上OKR就是目标管理的子嗣，区别在于KPI自上而下，OKR自下而上：
图示：OKR流程
KPI思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。通俗来讲可以概括为“组织要我做的事”。
而OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标。通俗来讲可以概括为“我要为组织做的事”。KPI更强调人事的高效组织，而OKR更强调对项目过程的推进。二者虽然逻辑顺序有所差别，但导向性殊途同归——结果导向。
OKR管理方法对于企业管理基础具有较高的要求，由于常规的一般性企业的员工并不具备高度总结能力和目标意识，很难自主提出切实有效、方向凝聚的目标，因此以KPI为主的传统绩效考核在大部分行业、企业中仍旧是适用的。
不管使用哪一种绩效管理方式，一个优秀的人力资源管理者在搭建绩效管理体系时，能够紧密结合企业战略、铺排企业内部人力物力等各方面资源的重要法门就是具备战略构建的意识，战略地图的思维，具备战略落地的能力。进一步剖析那就是要做到三懂：懂行业、懂企业、懂老板，落实到业务工具就是能够理解并构建“战略地图”，进而推动企业战略在人力资源层面的落地实施。
无论如何，绩效指标设计的顶层逻辑离不开“战略地图”，或者说“战略地图”很好地将战略语言转化成业务语言，引导指示业务条线人员更精准的对标战略—开展工作—推动落地。如果能够将战略有效地转化成被员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指导原则，最终上升为企业文化的一角，绩效考核指标才能真正意义上的支撑战略，绩效管理才能够称得上是真正的落叶归根。