王健林用12年，证明万达不懂做百货
原图来源/ 万达集团官网
撰文/ 苏珊（行业分析师）
编辑 / 付庆荣
排版 / Ashley
5月中旬，苏宁宣布收购的37家万达百货，全部更名苏宁易购广场。如果不是这次收购，大家已经遗忘万达还有百货。
百货业务曾经被万达寄予厚望。
2002年，万达与新鸿基、原太平洋百货合资成立大洋百货，虽然因业绩欠佳而被万达转卖，却被王健林评价为从商以来“最聪明、最有价值”的投资。毕竟没有这次投资，也就没有后来的万达百货。
2007年，万达成立了万达百货的前身——“万千百货”。后来，万达百货随着万达广场的快速复制而扩张，规模成为第一。更曾与商业地产、文化产业、高级酒店一起并称为万达集团的四大支柱产业。
遭遇行业普遍危机后，业绩再度回升，却又在重返高光时刻后被万达出售。
万达百货为何还是逃不过被王健林“甩包袱”的命运？
1
2007-2012年：
规模超百盛成行业NO.1
万达起家于上世纪90年代，2000年由住宅转型商业地产，短时间内经历了第一代单店（沃尔玛的订单地产）、第二代组合店到第三代城市综合体过程。
制图：商业地产头条 资料来源：公开信息
其中，第一、第二代产品都存在以下问题：
商业业态以超市、家居建材为主，主力店比例超过70%，租金低，商业价值难以体现；
商业以出售为主，后期统一经营难以保证；
商铺售价过高，散铺投资收益预期无法实现。
痛定思痛，万达2006年开始做第三代产品。调整主要体现在以下三方面：
确立核心商业“只租不售”的模式；
梳理“卖什么？”重组持有和销售业态；
强化“订单模式”对商业资源的整合和后期运营能力。
万达百货，诞生并成长于这一背景下时期。彼时，万达广场快速扩张，但零售、百货、餐饮、娱乐等品牌资源无法跟上。首选解决路径是，自主掌握更多商业资源。
按照这个思路，万达于2006年开始组建万千百货和万达影院，前者被寄予厚望。
彼时，中国经济持续增长，百货业迅速增长。数据显示，2002-2011年，百货业复合增长率达12%。
制图：商业地产头条 资料来源：国家统计局
保持着与万达广场同样高速步调，2007-2012 年，万达百货达到一个扩张小高潮，开店总数超过百盛成为行业第一。百盛，来自马来西亚，1994年入华，曾一度是国内零售同行学步榜样。
制图：商业地产头条 资料来源：万达年会，百盛年报
可速度快，并不等同于效益高。快速扩张的万达百货，未能摆脱速度后遗症，运营绩效与百盛等成熟百货企业相差甚远。
2010-2012年，万达百货年均开店15家左右，运营成熟的百盛年均开店量仅为4家，但前者的单店营业额仅为后者一半。
百盛最看重的一个指标，是同店销售增长率，即已开业店铺销售额的增长。该公司2007-2011年同店销售增长率平均超10%，是总销售额增长的最大来源。
运营模式上，百货和商业地产完全不同。万达广场可以简单复制粘贴，快速做大规模，但百货无法单靠规模来产生资产增值收益，只能靠持续的运营。
通常，一个百货店需培育两三年才能盈利，一味开店只能是让新店带着已有但可能未知的错误继续。单店盈利跟不上，开一个救一个，容易陷入恶性循环。
如果说这5年，万达百货战略目标是快速开店，跟上行业第一集团规模，那么阶段任务已完成。可若从做好一个商业项目角度看，依旧困难重重。市场、商家、管理团队和物业这四要素中，万达百货前三项目皆有欠缺。
可市场没有给它足够时间和机会去沉淀摸索。2012年开始，移动互联网大潮涌动，电商冲击袭来。
2
2013-2015年：首度亏损
大幅关店，联营模式现弊端
受经济大环境影响，2008 年起，社会消费品零售总额增长率逐年下降，全国消费市场疲软，百货企业销售额出现大幅下滑。
虽然2010、2011 年，经济增长降速、物价上涨等刺激下，百货业有了个短暂回暖。但线上购物大爆发，给了百货业致命一击。
制图：商业地产头条 资料来源：wind
制图：商业地产头条 资料来源：wind
制图：商业地产头条 资料来源：国家统计局
2013年，万达百货收入首度亏损，由于长沙、武汉等几家店推迟开业，全年仅完成调整后计划的91%，净利润增亏7%，成为当年集团“唯一完成指标不佳的公司”。
高层管理人员流动，渐渐频繁起来。主要有两方面原因：
其一，内部培养的人才，很难匹配上万达百货的开店速度，很多高管只能从外挖。挖来的高管各有优势，如果能磨合互补则是无敌的，磨合得不好将会陷入内耗。
很多空降高管短时间内匆匆离职。如原金鹰商贸副总裁苏杰，原人人乐CEO李彦峰。
其二，万达百货快速扩张也给高管们带来了高强度的工作与精神压力，提高了离职意向率。
制图：商业地产头条 资料来源：公开报道
消极的大环境与内因交杂，万达百货的业绩呈波浪形向下发展。其中，2014年新开店24家，收入256亿元，完成年计划的101.6%。到了2015年，业绩下滑又出现了。
有媒体在当年万达一次内部会议了解到，当时110家万达百货店当中，盈利的仅为40多家。"万达百货从2013年开始出现亏损，到2016年才扭亏为盈。”
“要关掉国内一半的百货门店。”王健林终于绷不住了。2015年底，万达百货共关了56家店，占总数近半，盈利门店暂时保留，并持续调整。
在外界看来，这波亏损和关店背后原因，不外乎以下3点：
2015年之前扩张太快，门店最多时高达110家，导致成本快速增加;
运营团队没跟上、运营方式陈旧、品类传统等原因，万达百货消费频率低；
联营模式，利润率不高。相比万达广场的租金收益率，盈利水平几乎不值一提。
当然，囿于联营模式的弊端，万达百货并非个例。在中国，百货业主要有两种截然不同的商业模式：自营、联营。
制图：商业地产头条 资料来源：招商证券
联营模式下，代理商进驻百货店，在其场地内自主销售、管理和运营；百货公司则采取“保底租金+扣点”的方式获利。
简单来说，就是一般由地产公司开发商业地产，然后再出租给百货企业，百货企业充当“二房东”角色。例如，万达百货之于万达广场。
从收入来看，国内百货80%-90%的收入来自于联营收入。自采自营比例较低。
百货店样本企业自采自营比例
制图：商业地产头条
资料来源：《2017-2018中国百货行业发展报告》
这种市场环境的形成，有其历史原因。上世纪90年代中期，我国百货流通领域对外开放，行业发展初期，大部分区域百货资源匮乏，外延扩张空间广阔。
外资品牌百货店进入国内市场，内资百货纷纷转型品牌百货店，采取与品牌商或代理商联营的模式；同时，为了在日益激烈的市场环境中扩大市场占有率，品牌商也乐意通过联营进入零售终端。
由于能减少资金投放、降低经营成本和风险，2005年起“抢占商圈，圈地为王”的连锁扩张联营模式，让百货行业繁荣一时。
但，联营本质上加长了商品流通供应链，推高了商品终端价格。相较之下，欧美成熟的百货公司大采用自营模式为。
它们越过中间批发商、代理商，通过经验丰富、熟悉市场动态的“买手”直接买断品牌商的商品，或自主设计经由OEM推出自主品牌，自主销售，承担运营费用。利润自己所有，体现了赚取“购销差价”的商业本质。
退出机制方面，欧美这些百货公司将出现滞销的库存商品送往自有或合作的优价百货（off price）、奥特莱斯（outlets）打折促销，off price及Outlets租金、装修等成本较低，为滞销库存商品留出了折扣促销空间。
制图：商业地产头条 资料来源：中信证券
相较之下，联营零售模式虽然门槛较低，当品牌商议价能力强时，百货公司只能低利润运营。而常年“坐享地租”，丧失了自主选择和经营品类的主动权和能力，品类严重同质化，恶性竞争加剧。频打价格战，销售费用率不断上升。
随着一线及部分二线城市百货商业资源供大于求，购物中心数量大幅增长，消费者消费动机下降，“海外购”风靡，外加电商持续冲击时，像万达百货这样以联营为主的企业，可能陷入运营困境中。
可由于路径依赖（一旦进入某一路径，无论是“好”还是“坏”，就可能对这种路径产生依赖，惯性力量会使这一选择不断自我强化，很难跳出），转型并不那么容易，需要组织经验积累、学习能力提升、时间和钱。
据某调研机构不完全统计，2012年-2015年期间，中国百货业关店潮与日俱增：2012年8家、2013年8家、2014年26家、2015年74家。
而成熟企业百盛的净利润也在2012年到2015年期间连年下降，2015年净利润一度跌至-1.86亿元。
公允地说，万达百货在当时环境下业绩不是非常糟糕，但速度和规模本身，会导致问题的倍数放大。原有架构下，万达百货转型难。
3
2016-2019年：
卖身苏宁，万达转型甩包袱
2016年，是万达百货最后的高光时刻。
这一年，万达百货收入178.2亿元，完成了当年计划的101.6%，比同期万达体育产业、儿童娱乐和网络集团三项收入的总和，还高出67.1亿元。
“大家都知道去年中国零售业很难做，（万达百货）能完成计划相当不容易。”彼时，王健林甚是感慨。
虽仍有盈利，但到了2017年，万达百货却被划转至万达商管集团旗下，并不再以单独业务板块出现王健林的每年集团报告中。
这一切，是因为万达在转型，夯实地产、文化等业务同时大举布局金融、电商、科技等新兴产业。2015下半年王健林提出成立万达金融集团，作为传统产业的万达百货重要性明显下降，且接下来数年内未扩张，维持原有规模。
2017年至今，万达先后出售了酒店、文旅、海外地产、物管等多个板块。其中2018年的2142.8亿元收入中，万达文化集团占比最高，达到32.3%；商管占比17.6%，百货占比不足5%。
可以说，万达百货已不是万达核心资产，更像是一块“鸡肋”。
“轻资产”道路上疯狂甩卖了一年多，现如今，万达最重要的资产无疑是是“万达商业”和“万达影业”。前者主要构成部分是全国多达285个的万达广场，租金收入保持每年30%左右增速。
终于，王健林终结了万达的百货时代。
制图：商业地产头条 资料来源：公开信息
今年2月12日，苏宁易购董事长张近东正式宣布收购万达百货有限公司，涉及标的公司下属全部37家百货门店。收购达成后，万达将为苏宁提供线下资源，而苏宁将对万达百货进行数字化等供应链改造。
与此前出售动作相比，市场估计，万达甩手百货并非是应对系统性资金风险，“止损”目的更强，拟集中力量在其他业务上。
苏宁易购并未就此项交易发布公告，理由是：本次交易对价、收购标的资产总额、营业收入、净利润均未达到深交所股票上市规则应披露标准。
据深交所2018年11月最新修订《股票上市规则》，苏宁此次收购万达百货的资产总额、营收、净利及交易额分别低于苏宁总资产、营收、净利、净资产的10%，则不需要披露。
据苏宁财报（宣布收购时，2018年财报尚未发布），2017年总资产1572.77亿元、营收1879.28亿元、归属净利42.13亿元、净资产789.58亿元。由此可推测，万达百货资产总额、营收、净利分别不超157.28亿元、187.93亿元、4.21亿元，而此次交易金额也低于78.96亿元。
这个价格算不算贱卖？尚无结论。能确定是，万达百货确实不赚钱。可转至苏宁旗下，变身为苏宁易购广场后，它就能活得好了吗？根本取决于，苏宁能不能真正明白百货业与购物中心的核心差异，并且融合运营好。
毕竟，百货和购物中心看起来相似，实质不同。百货按供给方划分功能，购物中心按需求方划分功能。百货的核心是“货”，购物中心核心是“客流”。
百货的作用体现在自身品牌价值、以促销为形式的销售额提升、联营扣点的抗风险性、与连锁百货共扩张等等。
而购物中心的渠道作用、体现形式却不同，旨在为零售品牌提供客流、品牌设计空间，品牌租户附加值，体验环境，及更自由经营方式等。随着购物中心经营越成熟，品牌附加值会增加，这也是为何成功购物中心会吸引更多品牌进驻。
当然，百货业态在渠道多元化冲击下的“供给侧改革”，优胜劣汰，并不代表百货业态的终结。有分析师认为：
百货仍是购物效率最高的渠道模式之一：商品集中，可触达，可体验。
购物中心持续扩容竞争激烈，优质零售商运营的购物中心由于购物属性更强，盈利能力更优。
龙头公司与互联网携手推进双线整合，市占率提升。
说到底，无论对象是百货，还是购物中心，好好运营，让适合的人来运营，这就是最纯粹、最有力的法则。
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