Q：在Investcorp看来，中国食品饮料行业现阶段的投资机会是什么？A：2020年下半年至今，以食品为代表的快消品成为了国内投资领域的“新宠”，很多头部基金去追这个赛道。其实我们早在2019年就决定与华润及冯氏合作，专注于这一领域。从产业角度，我们三家在过去三四十年中反复在食品饮料的产业链和生态中钻研，也得到了很好的回报。国际基金一向对食品饮料行业有所青睐，因为它抵御宏观波动的能力普遍优于其他行业，而且很多食饮企业财务表现达到高标准的时间周期比其他赛道要短。所以我们三家机构认为它在之前是一个被低估的赛道。近十年头部基金投资的主要是科技企业，反而忽略了这些传统的但现金流、利润点很高的行业。我们对中国的食品饮料未来的发展抱有很积极的态度，它跟我们在其他国家的投资经验也非常吻合。Q：对于零售等渠道的投资是出于它们有怎样的变化？A：我们基金主要看的是食饮消费产品和品牌本身，渠道我们也有布局，比如去年跟华润携手收购了香港的City Super Group。因为我们在品牌上的布局逻辑非常明确，要为收购的品牌和产品带来企业增值服务，其中很大一部分服务是增加渠道优势。而在传统渠道里，龙头企业占了半边天，细分领域里的高端或低端渠道中的机会也不算多，一旦出现高质量资产，很多战略投资方都会竞相关注。所以我们也很幸运地在较短的时间锁定了City Super Group。Q：Investcorp关注与投资的细分食饮品类和投资阶段是怎样的？A：在中国市场我们肯定已将策略调整到更能反映国内市场现状的新兴品牌上的布局。我们在欧美做的食饮品牌收购都是围绕成熟企业，它们的利润很高，品牌在相应市场运作了10到20年，家族想退出。其中一个例子是英国高端薯片品牌Tyrrell’s，它在全球化升级上需要我们这样的机构来帮助完成。我们在中国看的品类与国外类似，但阶段上比国外要更早期，国内成熟品牌大多在大型食品集团、上市公司或国企手里。中国新兴食饮品牌的爬坡速度很快，它们可以在5到8年间走完国外可比品牌10到20年的路。所以虽然我们调整了在国内的策略，但所并购企业的规模并不比国外弱。Q：爬坡速度快于海外品牌的原因有哪些，代际变化促使消费升级，还是技术升级？A：这两点都有，其实这是天时地利人和的结果，我们认为中国食品饮料行业在一个很令人兴奋的时间点当中。除了您提到的因素，还有近几年国潮品牌热度大增，以及我们的产业链非常敏感都是我国消费品牌很强的优势。在中国从事新产品研发，从消费者数据采纳到分析到产品开发、量产，整个供应链十分迅速，国外品牌的这一过程却很漫长。但同时我们也要保持慎重，因为中国的产品迭代速度也是比国外快的，国外一个SKU可以卖3到5年，在中国可能只能维持3、4个月。所以在中国投这个赛道对企业的创新力、管理能力和执行力都有非常高的要求。 Q：Investcorp投资海外时，看中的竞争壁垒与在中国投资是有差别的，相比于您刚说的中国企业的一些“战斗力”，在海外看中的是品牌与渠道等实力，可以这样理解吗？A：对，海外成熟品牌发展路径已得到了长期的验证，我们也把他们的模式复制到全球，在中东、欧洲都有成功案例。但在中国市场，我们要更细致地分析思考本土的企业。Q：中国的市场足够大，可以支撑很多品牌，但未来会考虑将中国品牌复制到海外吗？A：几年以后我们退出的时候，可能这些品牌真的走出去了，但走到海外的不一定是它现有的品牌，而是它的品类、供应链以及它们的创新能力，它们能结合其他市场消费者的口味和需求来提供针对性的产品，不是说一种产品全球都覆盖，而是向全球输出本土企业以上这些方面的能力。Q：老品牌“金味”在Investcorp控股后有怎样的转型？A：金味是一个在中国南方非常受欢迎的、被两三代人一直在吃的麦片品牌。我们发现金味是一个非常稳定的企业，过去30年无论中国经济情况如何，它的销售额和利润都没收到任何影响，财务数据如此稳定的企业非常少见，它一定有一些壁垒。它在南方沿海7个省已经卖了30多年，是奶奶、母亲、女儿都在吃的状态，有很好的品牌延续性基因。金味覆盖的是三四五线城市消费者，主要是中低收入人群，这与很多基金去追的80后、90后的一二线白领人群恰好是相反的。但它的消费者黏性很高，比如卡车司机对它的复购率很高，早上冲一袋这样的麦片就会让人有很强的饱腹感，在一天中维持长时间的体力。金味品牌经营30多年后，我们从它的第二代家族管理者手中接管，之后首先加强了他的管理团队，从国际大品牌公司找来更年轻的C-level的人员；第二，它的产品过去没有太大变化，因为它原来针对的客群不需要有太多的更新，但为了能覆盖90后、00后的年轻人群，我们做了新品开发。第三，我们的合作伙伴华润和冯氏集团在供应链和渠道上帮助金味铺了全国营销网络，让它的产品能覆盖更多省份。第四，金味做了这么多年，是百分之百的线下渠道，我们帮助它在头部的线上渠道铺货，这是非常大的一次升级。Q：消费者群体扩大了，但新的年轻、白领客群是否还能像传统客群那样保持高黏性？A：金味卖了30年依然十分稳定，这是非常值得研究的。投资食品和饮品跟服装、玩具等品类还不太一样，食饮产品要通过味觉进入我们人体，大脑会对这个过程产生亲身的综合反应。这个体验也会铭印在我们记忆中，这种铭印是食品饮品独有的东西。所以中外都会出现有几百年历史的老品牌，像我们的“王致和”腐乳，400年来配方不变，变了也会丢掉几百年的口碑。我们还曾比较过几种品牌的薯片，配方多少都有些不同，但很难让一个习惯了某种薯片的消费者长期切换到另一种配方上。Q：最近大家在谈中国在很多领域可能要走“德国模式”，在食饮行业德国和中国品牌的创新模式有什么区别？A：欧洲人经常开玩笑说，意大利人、法国人把钱花在了好的食材上，但德国人是把钱花在了好的厨房硬件上。意大利人、法国人把食品升级到高端层面，但在吃的方面德国反倒是“越便宜越好”的国家，德国的食品加工行业在欧洲是规模最大的。德国人把整个供应链成本压到最低。德国首富家族创立的、德国最大的连锁超市品牌奥乐齐（ALDI）采用的就是这样的打法。同样的产品在奥乐齐的价格可以比别家便宜70%-80%，但奥乐齐能保持高利润率。因为它把食品供应链做成了一个金融模块，如果有人想创业，奥乐齐可以贷款给创业者/企业主建厂，但生产出的产品必须贴它的品牌，只能供应给奥乐齐系统，而奥乐齐分给企业主2-3%的纯利，奥乐齐从而把握了代工厂、采购、供应链的完整闭环。奥乐齐现在已经在上海开店，它在德国发展了50年，如果在中国培养这种模式可能需要的周期更短。但这种模式被复制形成一定规模后，它对中国的食品价格会有很大冲击。Q：在上海的商业从区位选择、客单价到SKU情况都与德国有些不同，那么中国的企业有机会去复制这种食品加工模式吗？A：我认为肯定会有，但不一定是传统的超市集团或食品加工企业，很可能是互联网巨头，模式也会调整到非常本土化的程度，比如它在上海可以定位中高端。我们看到在欧美成熟市场，二战后的几十年间食品的价格趋势是要么非常贵，要么非常便宜这两种赛道，中国的价格段还未形成明晰的分化，每一个价格带都有新的品牌出现，同时也有老品牌存在。但从工业逻辑和金融逻辑看，再往后发展的话，也将会趋向价格带上游或下游的分化。Q：回到中国有一些食品和饮品的传统品类和品牌，它们有什么发展空间？A：很多国有资产里的传统品牌有悠久的历史，产品也很优秀，比如“王致和”、“稻香村”传承了几百年，甚至超过了雀巢这样100多年历史的品牌。这些传统品牌仍然围绕原来的SKU和销售模式在经营，如果将它们的发展空间释放出来，这将是一件非常可观的事情。由于一些内部的原因短期内它们可能还没法这么做，但长期我认为它们有可能会考虑围绕这些空间做一些改变。
