浅谈中小型钣金机加工企业的运营模式提升策略(一)

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导读:当前,中小型钣金机加企业面临着价值链持续走低,竞争愈加激烈;产品多样化、小批量、交期短、变化快的订单形势。这就需要提高客户的订单响应速度,提高生产的柔性,计划的灵活性,提高客户的满意度!那么如何建立精准、快速、高效稳定的生产运营模式,将决定企业在经营的这条赛道上能走多远。对于企业的发展,“品质、交期、成本”是最关键的几个指标,那么作为一家中小型钣金企业,如何在运营端建立精益运营模式去进行精准化、快速化、简单化的改善,来提升这些核心指标呢?

面对多品种小批量的生产模式,生产现场浪费很大,加工状态信息不能实时收集,异常处理反应滞后。目前,大部分中小型钣金机加企业主要依据加工紧急程度来安排生产计划,也就是说,哪个订单急先排哪个,生产每天都在赶紧急的产品,导致产品线往往会牺牲产能或效率,保证紧急产品加工进度,产线利用率低,交期达成率低。本人在做多家中小型钣金和机加企业的精益辅导后,总结目前企业普遍存在的三大挑战:

挑战1:顾客需求的多变性(品种和数量)与生产需要稳定性的矛盾

生产稳定,才能为质量保证和安全生产奠定前提条件。而市场需求多变,这就要求生产具备与市场相一致的柔性能力;如果柔性能力不足,要么生产会疲于应付,失去安全和质量的稳定性;要么只能提前准备库存,占用更多的流动资金,且延长了生产周期。

需要强调的是,在生产周期长于交付周期的情况下,提前准备的库存品种与数量只能依赖预测,而预测又不可能十分精准,这是很多企业同时存在过量生产和不能准时交付的根本原因。而且,质量和安全的管理水平,与生产疲于奔命有很大的关系。

挑战2:交付期越来越短与生产周期过长的矛盾

虽然从总体上看,大多数企业处于产能大于需求的状态,但随着顾客要求的交付期越来越短,企业因生产周期过长而总是处于交付能力不足的窘境,体现为“急单、插单”的频率越来越高。

挑战3:计划上承诺的交期与生产过程中的各种异常延误的矛盾。

很多企业的交付期承诺,或者是ERP系统根据刚性的数据计算出来的,计算结果过于理想化;或者是基于历史经验靠“拍脑袋”给出来的,无法达到顾客的要求,但又不知道应该的生产周期是多长。于是,计划人员只限于做订单交期的“传令兵”,而非“参谋部”。缺乏系统指挥的生产各个单元,各自为政,乱上加乱。

我们需要建立一个全局性的生产模型,计划模型以及管理模型,以达到生产周期更短,生产柔性更强,异常和波动更少。短期内无法通过管理改善的环节,或者工艺技术暂时无法克服的问题,再考虑用库存缓解。放弃对库存的心理依赖,才可能有效提升钣金机加行业的运营管理水平。

对此,中小型钣金机加的生产运营体系应该如何做的呢?我们先来看看典型的钣金机加企业的常见问题:

上图是我们常见的工厂里存在八大浪费,那么在钣金机加车间里,常见的浪费的一些现象有哪些呢?

1.功能型布局:导致紊流与在制品库存高及搬运浪费

2.生产计划:不均衡、批量排产、缺乏细度,导致在制品过多、不齐套,从而影响制造周期。

3.批量生产导致工序能力占用,造成产品加工排队等待

4.生产不同步导致在制品、制造周期长

5.工位设计不合理,浪费较多

6.最终组装物料不能及时成套

7.产品切换时间长

8.未建立标准作业

9.过程质量控制较弱或没有

10.作业顺序:不合理,工序能力损失

11.忽视设备日常维护保养

12.现场管理与目视化缺乏

如果你是一家中小钣金机加企业,想一想,这些问题是否在你的工厂里面有发生,那么原因你是否有深思过?就是因为我们对这些视而不见,造成了质量差,效率极低,交货要靠跟客户协商的这种漩涡之中而不能自拔!

我之前去一些企业讲课和辅导,感觉到这些企业的布局流线化、作业标准化等精益程度比装配企业相对要低很多,当然这类型的企业流动化的改造也要比装配企业难得多,它们主要是以机器加工为主,所以改善的潜力也大很多!  传统的企业的生产线编成,典型的方式机都是以群式布局。同一类型的机加工设备布置在一起 ,不能形成流动,运营效率很低,反应速度慢,且半成品库存极高!

那么钣金机加的精益生产运营体系是如何做的呢?

(一)我们先看看生产系统的建立:建立流动,做到精益转型

给大家一个建立FLOW 流动性生产运营的处方:

流动性改造的输入:不同的产品需要建立不同的运营模式,比如,库存战略/采购战略/生产战略/计划模式/物流等均不同,不能一概而论,我们通过前置时间和预测方式来分为四种不同运营方式,运用方式略有不同,但都以流动性为主体来设计。

1.生产现状调查,选择共同工作的产品族或工艺族

2.数据分析,现场时间观测

3.工位重组,配置流动,对于阻碍流动的地方实施看板拉动,并设计看板量

4.车间内物流设计,流转量/流转方式等,产线内部的WIP 设定,超市管理及运作

5.实施搬迁,群组生产线做成

6.浪费观察,布局改善,作业分析与设计

7.现场实地优化,稳固群组,建立质量内建

8.生产线平衡控制,建立标准基线。并满足柔性生产要求。

9.完成不同型号之间的快速换型

10.完成5S及标准化作业相关文件,以及人员培训

我们在线体设计上进行了精耕细作,针对产品的结构、加工工艺,综合客户的需求,我们采用流动的设计方式,设计生产节拍,细分每个员工的加工动作,并且运用IE手法进行优化,持续测算每个工位的作业时间以不断地使产线更加均衡。

在不能连续流动的地方,实施看板拉动,来设计内部物流方式,和规范化装载,各个工序之间没有太多的半成品放置区,以快速周转。

在小批量多品种的订单情况下,换线的频率会很高,涉及到物料切换、工装模具切换、生产程序切换,我们通过设备、模具的维护保养、辅助人员的培训、各个部门信息透明化、换线动作的分析,设置配套站点,重点把控齐套,在产前做足准备以实现快速转产。

(建立一条一条实际的或虚拟的流动生产线,就好比是一条条相对独立的供应链,每条独立的供应链就形成了独立的价值流体系。可以方便的安排生产计划,快速的响应客户需求,并有助于形成价值流的成本会计统计)

(二)生产模式调整之后,我们要策划计划系统的重新构建:

下面这张图概要了一个运营公司,计划系统的基本流程,涵盖了从市场销售/营业跟单/PMC/生产/采购/仓库/物流发货,几乎涵盖了公司的各个运用部门,支撑计划执行的因素包括订单管理、物料采购、仓储管理、设备管理、工具管理、人员管理。所以计划部门就好比是一个战略指挥部,如果指挥部都指挥错了,那下面的仗的胜算就不高,即所谓的“谋定而后动”!

凡事预则立,不预则废。计划的基础来源于客户和生产,要做好计划,首先要收集客户的需求信息,针对客户订单做预测管理,并在内部建立消除客户需求波动的机制,均衡生产计划。其次,要实时收集生产数据、订单状态,结合客户的需求做产能分析,产能分析是企业计划的前提,也是内部生产排产的依据。三日滚动计划、周计划、月计划等就是产能分析的产物。

把产品按照BOM表拆分,梳理不同种类零件的标准采购周期或标准加工周期,从而定义产品的标准加工周期、采购提前期、最高和最低安全库存。仓库端做到账物卡一致,先进先出。设备按标准进行维护保养,保证OEE,提升设备的单位小时产出。

对生产提前期进行管理,并不断优化,将按月做到的齐套同步、产销平衡,精确到每日的齐套同步、产销平衡。在焊接前端和装配前端设置齐套站点,由物料员确认物料配套,物料员可直接由计划管控,每日按要求定时反馈齐套信息。职能人员围绕三日滚动计划,实时更新本部门准备工作,并滚动向计划和生产反馈。

当这些都充分准备后,根据我们设定的产值目标,匹配各个工序的人机料法环,根据三日滚动计划不断纠偏。针对未达成项目,快速实施弥补计划。

 一个重构计划系统的处方:

1.客户价值分析,产品分类

2.价值链分析,基于不同的产品的选定不同的计划模式

3.确定需求预测的方法模型和流程,

4.建立订单评审的方法与流程,

5.由需求计划和订单评审的输出形成综合生产计划,

6.建立粗能力的方法与流程,建立主计划的方法与流程,均衡化方法

7.建立物料需求计划,确定采购战略

8.确定月计划,固定的周计划,三日滚动计划,建立相应的流程与方法

9.计划变更流程设计,插单流程设计

10.执行日常管理,设计计划管控的流程与方法,日报表和周报表的设计

运营系统改善的核心目的是缩短交货周期,大野耐一曾说,“我们所做的,就是不断压缩从客户下单的那一刻起,直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费,缩短时间。”丰田生产方式并非以成本最低为单一目标,而是通过追求最短的循环时间,实现低成本和准交付的双赢解。

对于中小型钣金机加企业的精益运营模式转型,最好是回归丰田改善的原点,以准交付、短周期为主要目标,从计划的角度引领企业改善道路。

(三)现场日常管理的重新构建

实现新的计划系统后,如何高效的执行与达成是整个生产运营的关键。此时日常的现场管理就显得尤为重要,很多企业不能很好的执行计划和管理质量,都是忽略了日常现场管理的重要性!人体内有一个免疫系统,是人体抵抗疾痛的保卫系统,企业运营系统也需要积极思考的细胞,可以发现问题且主动改善的机制,可形成提醒改进其他问题器官的系统。

现场就是指公司真正产生价值的工作和行为发生的场所,现场是真正给你的客户创造价值的地方,这个公司余下其他人全部是支持现场工作的。为什么提高现场管理的能力和效力这么重要呢?我们来看一下现场管理的五个基本原则:

1.异常情况发生后,第一时间到现场;

2.检查现场一切东西:机器、物料等,管理一切事务;

3.一旦出现问题,要采用临时补救措施;

4.分析原因,找到问题发生的瓶颈因素;

5.制定标准,预防问题再发生。

这五个基本原则如果能做到,那么企业内的大部分问题都能暴漏出来并解决掉,试想一下,到那时候,企业运营还觉得难么?所以现场的日常管理是作为一个有纪律的例行方法加以运用,以确保我们的流程能够满足客户的需求,是所有企业都需要构建和加强的!

那么如何构建呢?下图是一个日常现场管理的基本框架,以帮助企业构建自己的日常管理系统。

同样,如图所示,在构建企业的日常现场管理时,也有很多的Input输入。要做好现场管理,需要提前建立适合小批量多品种的标准化作业流动产线,针对人员、设备、物料、工装治具、SOP进行标准化设计,生产线严格按照作业指导书进行准备和加工,生产运营所需的各种基础流程的完善,并且针对不同的流动线体,进行相应的数据采集和分析,用来做相关的管理改善。同时不断提升班组的管理能力,以提高现场管理的效果!

那么怎么构建日常管理系统呢?具体实施可参照现场管理的构建处方:

1.构建日常管理系统的前期输入

2.确定需要推动的期望行为

3.明确团队成员职能角色定位,和问责流程

4.确定当前的流程,并分析目前存在的问题,同时制定出对策

5.明确现场KPI驱动因素

6.解决问题的标准流程并实施

7.现场的目视化管理看板实施

8.领导力范式的培训和学习,提升现场领导力

9.制定日常现场管理的流程

10.实施并维持,并不断提升,持续改进

韦尔奇在他的管理理论里,认为“协同力是管理中最核心的东西之一,是确保公司达成目标的核心。而协同力,就是要让目标、行动与关键结果协同起来。目标(objective)决定着一个公司要抵达的终点,以及这个终点对于其成员的生活意味着什么;行动是公司抵达终点的“交通工具”,也就是抵达终点的方式,具体地说是指员工思考、探索、沟通和做事的方式;结果,就是Key Result,就是常说的关键指标。那么如何更好的做到协同力,可视化的现场管理系统就是最佳的方式!

企业转型不成功,往往是因为思维模式的错误导致,思维模式非常重要,它直接决定了我们会看到什么?我们会怎么做?

比如说:大野耐一所讲“制造业利润在制造方法之中”,这就是很重要思维模式!只有管理的领先、制造领先,才能保证利率润!以上从流动性生产/计划体系/现场一场管理,三个方面阐述的钣金机加行业做精益运营转型的重要内容,提升运营管理水平,持续改进制造能力。

本文只在简单的概述,钣金机加行业做精益运营转型的三个重要内容,即流动性精益转变/ 计划系统重构/现场管理模式转变,在运营端建立精准、快速、高效稳定的运营管理模式,以实现中小型企业的QDIC的最佳绩效!   后续会具体介绍每个部分具体实施的内容!

唯晓成事之规律,方持不灭改善心。

                                —— 大野耐一


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