管理者的精神分裂时刻 实力演绎一饰多角

当下，越来越多的企业都在选择建设敏捷组织。

毕竟互联网的大环境下，商业模式、产品和服务的创新层出不穷，需要团队产出更多无形的知识、创意或是数字化产品…

大家只能在工作中不断尝试、验证和迭代，才能让客户达到满足的状态；也只有敏捷协作才能促进团队间的沟通和凝聚，助力业务的创新和单点突破。

不过，在一个敏捷团队中，任何一个人都有可能“身兼数职”，尤其对项目管理者而言：

既要明确目的目标，带领团队，又要选择合适的实践，管理干系人的期望，当然还要协调和客户的关系，最终以专业的方式交付令人满意的结果。

所以，作为一个敏捷项目的管理者，到底该如何灵活地调整和切换自己的角色？对此，WikiWorks特别做了如下整理（建议收藏）。

“1 1 1>3”

People ：人的管理方面

这块需要做好做好客户、团队，包括自己在内的三方管理，只有协调好这三者的关系才有可能发挥“1 1 1>3”的作用，从而达成项目的目标。

关于要切换的角色，WikiWorks针对工作内容面向的群体和推动的方式为大家做了如下划分：

角色一 带头人

不仅要拉着团队一起做计划，完成项目交付目标；而且要第一时间识别和管控交付风险，适度对客户期望进行管理；还要加强团队的凝聚力，激励团队发挥高效能。

角色二 引导者

团队需要推动，引导者的主要工作就是组织会议，如每天的站立会，跟踪行动，推动团队完成会议的行动事项，注意把控讨论和沟通的效率，确保良性产出。

当然，复盘时还可以推动、激励团队分享，营造出一种学习成长的氛围。

角色三 督导者

对个体的行为进行监督和指导，提供反馈，帮助个体提升和成长；WikiWorks建议大家建立一套内部正负双向反馈的机制，强化个体的正向行为的同时，总结经验反思教训。

角色四 观察者

既要对团队成员观察了解之后予以培养激励，也要帮助团队成员实现突破获得成长。另外，必须认识到个体差异性，基于差异分配任务设置挑战，指导并提供支持。

“优先级排序”

Purpose ：目的管理方面

不是所有的项目都是为了满足同样的目标，尤其是敏捷项目都是以特定的目标为导向的。所以，每个项目的管理人员必须做好项目目标的分析。

结合实际的项目经验，WikiWorks为大家做了以上图示。内环就是大家要考虑到到项目约束因素，外环则是实施项目可能带来的整体价值，这些都是需要管理的目标，

比如，有时候大家推行的项目可能会提供很好的机会来培养团队的能力，那就需要大家在团队成长和按时交付上面找到一个平衡点。

总之，作为敏捷项目的管理人员要做的是对这些目标做出优先级排序。

“4个关键事件”

Practice ：实践的管理方面

当项目真正进入到实施阶段，作为项目负责人要做的其实是根据实际情况制定阶段性的任务清单并加以过程上的推进，主要包括四个方面：

◎ 设置项目固定的迭代周期 建议 1-4 个周

◎ 组织迭代规划会 确定待办/迭代待办事项

◎ 召开每日站立会 确保团队信息共享透明

◎ 成果回顾 复盘总结 形成可行的改进清单

通过以上4个方面的工作内容，大家不难发现，这个环节中项目管理人员其实是要扮演好3个角色的：

◎ 项目负责人 排除工作障碍推进工作价值流

◎ 需求分析师 定义项目需求确定清单优先级

◎ 团队负责人 自组织扁平化团队对交付负责

为了更顺畅地推动项目，强烈推荐WikiWorks「项目看板」工具，无论是纵观全局还是深入把握细节，一块「看板」均可以帮助搞定！

“管理干系人”

Professionalism：专业方面的管理

这个环节主要是通过管理干系人，利用最佳实践和能力把想法变成结果，做到价值交付。

实际上，一个项目的干系人会有很多，我们不可能都用一个办法管理，不仅容易混乱，也会导致有所遗漏，这里WikiWorks推荐大家使用影响力-利益关系矩阵进行区别管理：

结合现实大量的实践案例，WikiWorks发现对于不少团队来说，与项目利益干系人有效合作始终是项不小挑战，这里也再次强烈推荐大家活用WikiWorks「项目看板」工具。

可视化进度管理、即时高效协作、多维成效统计，WikiWorks能够从根本上帮助大家目视化管理，扁平化决策，项目更加管理和流畅！