我花20年研究华为:绝大多数企业失败,都毁在老板的自私上
1、交易型人才模式,尤如戈壁滩上种郁金香
近些年全社会都在喊创业,尤其是大江南北热血沸腾的青年们。
创业成为时尚,但创业唯艰。资本、技术、市场、客户……
样样唯艰,处处唯艰,而最艰难处却是人,是团队。
乐视公司最火爆时,我告诫好几位热捧的学界朋友,乐视是不是庞氏我不知道,但戈壁滩上是种不出郁金香的,乐视和许多新创公司共有的现象是,组织建设的模式有问题。
什么模式呢?高度的交易型人才模式。
急于求成,急于扩张,急于追超BAT,有钱没人怎么办?
挖人,满世界高价(甚至几倍于原公司待遇)挖人,一时间让被挖公司的人力资源老大们整夜整宿的失眠头痛,而苹果的、华为的、三星的、阿里的……
牛公司的一大批牛人聚啸而来,山寨大营瞬时间将帅济济,旌旗招展,好一派风光无限……
但且等等,等半年最多一年,一个现象级的问题出现了:雄心向野心的异化,英雄向枭雄的演化。
高价交易得来的精英们差不多都会干几件事(而且很快):
一是从老东家那儿挖一批“自己人”,快速建个山头,以壮自我势力;
二是各念一套经:三星经,华为经,苹果经……组织文化异质化、碎片化,并且严重对立;
三是多数沦为指手划脚的批评家……
何以南桔北枳?
根本上在于新创公司没有自己的主体文化,没有自身强大而鲜明的价值观,同时制度体系也是零碎的、不完整的。
站在当年看乐视,站在今天看乐视,看过去和现在许多如韭菜般疯长的公司,我以为都不可轻易妄议创始人的德性或格局,但是依循一般的组织逻辑和人性逻辑,则可以大致洞察到它(企业)和他(创始人)的演进轨迹和结局。
有些东西可以赶超,可以弯道跨越,但太多的东西不能,只能脚踏实地,一步一个脚印,尤其是人才和组织建设,而组织建设的根本又是文化建设与制度建设。
如果说华为是一个18万不同种族、不同国籍的知识劳动者所构成的巨大的混凝土组织,那么华为文化便是其中最强韧的凝胶剂。
2、家文化的结果常常是悲剧
少年时读《水浒传》,前三分之二部分读的我血脉贲张,忠义侠情,大口喝酒,快刀复仇……
但读到后三分之一就很郁闷,很受伤:
怎么那么好的兄弟说翻就翻了,而且极端冷血和残酷,不都信誓旦旦地结过义拜过把子吗?
这些年研究企业组织史,阅读、观察和经见的多了,突然醒悟:“梁山聚义”原本是一部创业故事,过程充满了人性较量,每一页表现的都是司空见惯的忠诚与背叛。
企业家们不妨闲时翻翻,把它当作小说版的、中国式的、反面的人力资源教科书。
事实上,我们的多数企业组织都或多或少地有着“梁山模式”的影子。
“梁山模式”的精髓是情义观。
你没钱,我也没钱,大家合伙去抢,抢完后论功分赏、就地分脏,分银子分位子分码头,唯独不分使命与理想,因为这样的乌合组织本就没有使命与理想。
“梁山结义”的一大特征是:
一群人忽喇喇聚拢而来,每个人都有着“不凡的过往”—人人都是“老江湖”,大都带有成分很杂的、鲜明粗砺的自我价值观和功利色彩,因此从“创业”起步时,这个草寇班子就充满了互相算计、大阴谋与小阳谋、站队跟人与吹吹拍拍、利诱权诱与威逼恐嚇……
经历一番震荡后,才形成暂时的组织平衡,但平衡、稳定的前提是:壁垒分明的上下等级和层层效忠的江湖文化。
“兄弟”“大哥”“老大”这样的称谓在中国的企业组织中盛行,创始人或企业的各级主管也娴熟于、热衷于以这样的称呼和方式维护、维系与员工的关系。
夫妻店、父子兵、兄弟帮、校友舍友战友结盟创业,这是许多民营企业的原型构成,它的前提则是一种根深蒂固的历史烙印:家文化,扩展开来就是血缘或准血缘关系之上的熟人文化。
正因为是“自己人”—儿子或者“义子”“类义子”,所以充分信任,充分放权,用人不疑……
但结果常常是悲剧性的。
3、“唯有文化生生不息”
30年前,43岁的任正非走投无路之际,也去创业。
华为最早期的文化同样具有江湖色调,一群失意者、落魄者相聚一起,背后的动机既简单又复杂:实现对财富和权力的巨大饥饿感。
但不到几年,华为的员工构成发生了质的变化:一位人到中年的理想主义者和一帮20出头的热血知识分子。
任正非阳光,激情,拥有罕见的活力,和对人性的穿透力与掌控力,更有点唐吉诃德的影子:
碰壁不断,挫折无数,但却始终乐观、乐观地“举着长矛战风车”,而追随他的一帮年轻的“桑丘”(桑丘—唐吉诃德的跟随者),一边批评甚至嘲笑着老板,一边激情澎湃地跟着老板闯世界。
华为一个非常重要的特质,常常被研究者和学习华为的企业家们所忽略,这即是:创始人和早期创始团队群体的年龄相差20多岁左右。
而更重要的是,他们中的绝大多数学校一毕业就进入华为,充满幻想,热血沸腾,敢于冒险,愿意相信,“一张白纸”好画“最美的画”。
任正非从一开始就用他所信奉的价值观塑造、反复塑造这些一批一批的年轻华为人—“你们一定要对客户好,对客户好华为就好,华为好你们就好……”
选择相信的人留了下来,与任正非与同龄人一起奋斗,20年过去了,他们中的不少人成长为业界知名的科学家、专家和华为的高级干部,也进而构成了华为强大的内生型组织力量。
高台起于累土,但累土的材质至为重要。
华为一位退休高管这么讲,一个人到了35岁左右,差不多世界观就定型了,说的好是成熟,说的不好是世故的“老油条”,他会本能性地抗拒一切与他认知不同的事物,你要给他传递、灌输理想与使命,让他接受新的价值观,一般来说比较困难。
这一点任老板看的很明白,华为什么也没有,只能靠文化取胜,所以他说“唯有文化生生不息”。
那么谁更愿意、更容易被文化“洗脑”?
当然是年轻人,所以早期20年华为很少从社会上招聘员工,即使现在也主要是从高校毕业生中招收新员工……
这一点与军队类似。
军队组织最显著的特征是:士兵都是年轻人。
4、西天取经:要义在“经”
少年时翻烂了《西游记》,着迷、着魔于“72变”的孙大圣,恨透了窝囊废、是非不分的唐僧。
年纪大了,站在组织的视角重读《西游记》,突然发现,这是中国小说中很异类的经典,充满了理想主义色彩,而唐僧则是一位伟大的理想家。
西天取经的要义在“经”—使命、愿景与价值观。
唐僧始终不改初心,并契而不舍地将愿景传导、扎根于团队中的每一个人;
他虽没有孙悟空的火眼金睛,时常被化成良善人家的妖怪所蒙骗,以至多次错怪部下,但这和他所信奉的价值观高度一致:心存善念。
唐僧团队的每一位都是“老江湖”,这是一支典型的杂牌军。
“创始人”唐僧的厉害处在于他能够包容、驾驭、凝聚这不同出身、不同背景、不同个性、不同品格和能力的一群人(人少也很关键,加上白马也不过5个人的小团队),引领团队共同承受九九八十一难,经历无数的坎坷与诱惑,最终达成正果。
相较于水浒英雄们的大败局而言,前者是有魂的团队,后者则有“魄”而无“魂”。
华为是一支有魂有魄的商业军团。
任正非从华为创立之初至今,基本上不直接管人管钱管业务,而且越朝后越放手,越来越从必然王国进入到了自由王国。
任正非认为“最大的权力是思想权”,这也就自我定义了他在华为的角色与职责:
类唐僧—指出方向,确定使命,与高管团队们一起规划愿景,形成价值观,并一起制定战略,又在公司发展的某些重要阶段“一竿子插到底,为变革寻找切入口和试验田”。
华为一位高管对任正非的画像也许更形象:吹牛大师+洗脑大师+践行者。
过去30年,任正非对内对外吹过的“牛”(愿景吧)都实现了,而且远远超出预期。
原因之一:华为的使命、愿景与价值观是一个统一的思想体,使命牵引愿景,价值观奠基使命与愿景的达成。
之二:层层“念经”,时时“念经”,“阿弥陀佛,阿弥陀佛……”
久而久之,个体的人被“洗脑”了,进而整个组织卷起了使命的旋风,价值观的旋风,持续奋斗的旋风。
之三:老大和各级主管身体力行。
世界上最蛮荒的地方有华为人,最炎热和最寒冷的地方有华为人,战乱、地震、海啸、疟疾发生的地方和海拔最高的地方有华为人,有华为人的地方就有74岁的任正非和华为主管们的足迹。
唐僧永远和团队在一起。同样,任正非也永远和员工在一起。
5、管理的最高境界就两个字
阿甘,一个智商只有75的低能者,
却凭借激情、执着和强大的信念、罕见的意志力,
创造了许多奇迹:越战英雄,乒乓外交使者、企业家……
十多年前,任正非说:我就是阿甘!
前几年任正非经常讲,这些年聪明的人都走了,留下来这些人,我傻,你们也傻,我们这一群人傻傻的地一起干,就干出了今天的华为……
华为海思芯片公司总裁何庭波则说:
“公司不投机,加上理想又远大,人就被激发出来了,华为大部分人内心是有点理想主义的。公司的基本概念是朴实的,老玩花样的人在华为是占不到便宜的,最终会被识别出来,而有贡献的奋斗者,坦荡做人做事,就会脱颖而出……”
简单驱逐复杂,是华为文化的一大特质。而简单,“傻”,也是华为人的共同文身。
有一位华为的客户高管告诉我,在通信行业,你能一眼识别出谁是华为人,他们都像被任正非、被华为洗过脑似的……
我访谈过几百位不同岗位、不同年龄、不同职级、不同性别的华为人,我认同这位客户高管的看法,大致说来,华为人的共同特质包括以下几点:
1)客户就是鸦片。
2)极强的责任导向和目标导向。
3)关起门吵架拍桌子,走出门遵守集体决策。
4)类军队的强大执行力。
5)在内部成天唱衰华为,尤其在《心声社区》尖锐甚至尖刻地批判公司,包括上自任正非及各级领导,但在外,绝大多数人以身为华为人而自豪,许多离开华为几年、多年的前员工更是如此。
简单的人与简单的组织,这其实是管理的最高境界。
世界上最一流的军队为什么一流?
简单是其精髓,官兵上下一门心思想的是打仗和准备打仗,组织的全部环节都是直接或间接地围绕作战而设计,华为管理文化、管理制度中渗入了许多军队元素。
任正非深知,军队是与死亡对抗的组织,所以最具危机意识和创新精神,同时也最有效率,更重要的是,简单。
哪一天,华为人变得复杂了,组织变得叠床架屋了,华为也就离衰落不远了。
事实上,华为今天的组织已经相对复杂了,一些人也有点复杂了,所以华为这几年在不断进行变革,变革的核心宗旨是:简化组织,简化流程,解放人。
变革的学习对象是多方面的,但不少方面是在向军队学习,尤其是向美军学习。