地区经理：我不需要创新经验的产品专员
从【无知】到【自知无知】。
近日，地区经理May在招聘区域产品专员时，HR问她，其他地区都要求有创新活动的策划经验，你为什么偏重于具体事务的执行能力？
May反驳道：“地区对中央活动不思执行，一味追求所谓创新，难道他们比公司领导站位高、眼光远、能力强？”
这种“地区活动执行与创新”之争，或明或暗，屡屡不绝于耳。
一面是中央市场医学部不断开发平台和项目，却是推进不断受挫，举步维艰；一面是地区搁置或忽视中央项目，绞尽脑汁创新，却难以有所突破。
中央喊话地区：“你所谓的那些创新，其实项目里有涉及！”
地区喊话中央：“你的那些项目，市场和客户不接受！”
相爱相杀，何至于此？
医学市场项目或活动，本是一线销售的有效武器。但武器本身并不是生产力，经过一系列的培训使用方法，模拟操练，使一线销售从陌生到得心应手，才能真正发挥武器的威力。
再观坊间，中央市场医学开发百余项目活动，然后邮件一发或会议一公布“请各办事处自行组织执行”。销售收到邮件，每个项目活动都看懂了，但想想如何与自身工作进行有效结合？还没想到，突然来电话催交报表、或去医院处理事情，于是这件事就被搁置，不了了之。
有武器，没有配套的培训和实际操练，便只是假武器。何况经常发的资料只是铁皮、火药一类的原料，还需要前线人员自行组装，再研究如何使用。
正如在市场上，我们给客户提供的不单是产品或服务，而是一揽子的解决方案。前线人员需要的也是能解决他的业务问题的武器和技能的一揽子方案，而不是一个只是让人看的光溜溜的武器或者一堆原材料。
习得性无助—心理学上指一个人经历了失败和挫折后，面对问题时产生的无能为力的心理状态和行为。
销售在接到一个活动或项目后，不知或不会执行时，他就会觉察到自己的行为不可能达到公司目标或没有成功可能性时，就会产生一种无能为力的心理状态。于是就会表现为动机水平下降，情绪抵抗，并将不执行或执行不力归因于市场和客户等不可控制的消极因素。
一次次重复强化后，销售就会形成“习得性无助”。再拿到医学市场的项目或活动时，就会不加思考的产生抗拒或者当当作没看到。上级查问时，就以“市场和客户不接受”为由进行推脱。
长此以往，执行力在慢慢退化。执行力没有了，再好的创新项目也无法落实，沦为“空头支票”。那么如何提高部门的执行力呢？
如果销售管理采取军事化管理的方式：市场医学相当于公司的司令部，负责发号施令；销售队伍服从命令听指挥，那么执行力的问题就能根本解决。
有位退伍军人出身的大区经理，其管理就是军事化管理。手下的销售队伍，能文能武。无论是产品考试还是文体比赛均位列三甲；销售业绩同样坚挺。一个曾经在其他地区试行的奄奄一息的项目，就在其强执行力的保障下，焕发生机，成为推动业绩增长的有力武器。
反观一些盲目自信爆棚的地区，一个上下级医院会诊查房、被客户十分认可的系列活动，被停的原因，竟然是内部觉得总是举办一个形式的活动，没什么意思！
市场活动如果畸变成内部自我的狂欢或邀功，即便创新到羽化成仙，到头来不过是自欺、欺上，然而，最终的销售业绩不会陪你演戏。所以，执行力一定是不容忽视的职场能力。
除了“上行下效”的管理方式外，提高执行力，还可以从以下几个方面入手：
1、倡导“成事”的企业文化。对任何已经通过的项目，一定要有一个明确的执行结果，杜绝一切只立项，无最终结果的活动。
2、建立长中短期相结合的激励制度。对执行部门建立不同时期的激励制度，以结果为导向进行奖励或惩罚。
3、建立执行相关的培训及流程体系。任何项目或活动的执行需要一个完善的培训，和一个相对完善的执行流程。这样才方便销售有章可循。
关于执行力就讲到这里，可能有人要质疑了，是否执行力大于创新呢？当然不是。
“地区活动执行与创新”其实并没有谁主谁次的区分，一个活动的成功一定是执行加创新双赢的结果。
没有创新，再强的执行力也会落伍，而没有执行力，再好的创新也会搁浅。所以，作为医学市场人，无论你是策划活动还是制定策略，一定将创新与执行力结合起来，才能发挥最佳的效果。
最后，送给大家一句话：本是同根生，相煎何太急！希望大家都朝着一个正确的方向去努力！
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