组织绩效解码过程中的商业思维
一、从市场生态“五看”；
1、看行业趋势转变；
2、看客户需求；
3、看竞争对手；
4、看竞争优势；
5、看自己（商业模式画布），未来打法；
二，从经营角度思考战略选择
1，全力为顾客创造价值，坚持与顾客一起成长，保障组织可持续发展；
2，塑造组织与员工共同成长的文化与思想，保障员工不断创新、激情、拥抱变化、接受公司变革的意愿；
3、企业是否可促进行业进步和进化？
三，组织经营与管理，资源整合与分配是有效手段。
1，顾客价值是基准，是一种战略思维的方式，资源调整、工作语言、会议都须以围绕顾客价值为基准，衡量与贯穿在所有经营与管理活动中；
2，品牌价值:
1）降价与降成本不是一回事，没办法正相关，管理顾客的期望是一个管理过程，需深度分析顾客到底对品牌有什么期望？匹配的服务+成本才是合理的成本；
2）品牌不能具像化，品牌是一种感觉，是一个认识的过程，是唤起顾客美好回忆和感觉记忆的过程，没有高收益的产品都不是品牌，创造品牌真正的本质是员工满意度的服务；
四，规模是为竞争和降成本做的，有效的规模应关注三个方面:
1、区域结构的有效性
2、价值客户贡献规模的有效性；
3、产品结构的有效性，品类的衔接与替代的有效性；
4、产品定位的有效性，产品定位不是细分顾客，而应细分产品，不是顾客分层，而应以产品去分层，过于细分无法管理顾客期望。
五、盈利点需对人性足够的洞察与关怀，多元化公司所有业务单元都盈利才是组织绩效的生态，盈利要支撑满足公司发展、满足顾客需求、满足员工敬业度，缺一不可。
六、产品与营销要打造品牌故事，品牌价值应提供顾客购买情感记忆与服务超值期望的本质部分。
七、产品的定义:
1，产品不全是研发部门职责，应是全公司的职责；
2，在满足顾客通用价值的同时，工艺和质量要追求极致，与产品研发同等重要，工艺与功能要有设计的元素。
八，服务的价值:
1，服务应与销售区分开，服务才能独立创造附价值，服务应与产品价值并行，才是为顾客创造的完整价值，服务价值必须被定价，收费与不收费取决于战略的取舍，但定价为顾客创造价值的一种行动与承诺。
2，服务的核心在于赋能一线员工对等的权利，
3、管理者应回归、贴近、下沉到一线和市场，贴近与员工的关系、与顾客的关系，将管理与资源稼接给一线；
九，解码组织绩效过程中自带战略思想与人力资源思想:
1，责任来源于目标，权利来源于责任，离顾客最近的员工权利与利益分配最大；让听得到炮声的员工呼唤炮火；
2，员工流失率与低人效大部分是因为上司领导力的缺乏而造成的；
3，员工的胜任力应匹配岗位与组织目标；
4，管理只对绩效负责，以奋斗者为本，尊重高绩效贡献的员工；
5，多通道发展才能解决员工成长的需求与满足感；
6，部门名称与岗位名称可设置成市场化、客户属性及战略与经营主张导向关联的语言；牵引员工人性意识上面向市场，关注业务。
十、组织效能进行全面深入准确的评估诊断，指标分类将从组织经营效率，人力资本，组织健康三大维度进行分类：
1.组织经营效率，体现企业整体经营能力、运营效率，人力资源利用效率以及内部管控能力，指标包括人均营业收入、人均净利润、人均毛利润、人均管理费用、周转率、利润率，利润增长率、员工增长率、工资增长率等。
2.人力资本效能，体现企业薪酬福利的有效性和投入产出比，指标包括人均薪酬福利成本，每元薪酬福利成本带来营业收入，每元薪酬福利成本带来的利润，人工成本利润率，人均投入产出比（人均收入/人均成本），人事费用率（人工成本总额/销售收入），人工成本占总成本比例，工资占人工成本比例等
3.组织健康类呈现的是组织活力，指标有人员流动率，主动离职率，人员流失率，员工敬业度，员工满意度，高绩效员工留任率，员工年龄、岗位、职级分布等
十一、组织能力构建：
1. 体系架构：包括管控模式、组织架构、流程体系等内容，共同定义企业基础性的管理框架。合理的体系架构能够有效发挥内部协同作用，降低内耗，进而提升组织整体的效能输出；
2. 制度设计：与体系架构的有效运转相辅相成，好的制度设计除了助力体系架构的有效落地外，更重要的是能够形成企业内部自行运转的规范体系，降低人为干扰因素，保障组织效能的稳定性；
3. 领导力：具体落实在各级管理者的日常表现，无论是承接战略、部署工作，还是跨部门协作、管理人才队伍，都需要管理者具备一定的领导力水平，才能在上述环节中发挥作用，将员工个人努力成功转化为组织效能；
4. 员工胜任力：包括员工的知识、能力和内驱力，这是员工能够充分展现个人效能的基础，也是汇聚形成显著组织效能的前提条件。
十二、评价体系:遵循“管理只对绩效负责”原则的前提下，构建人才的选拔评价体系：
1)招聘重品德评价(利他、对体系规范高要求、奉献精神、价值观)
2)干部提拔重品德评价(领导力、利他、奉献精神、团队成长)
十三，分配体系:
1)基于组织价值链的一次分配；
2)基于价值创造的差异化二次分配，保障内部公平性及员工驱动力；
3)基于人性驱动的荣誉薪酬、福利薪酬是分配体系的重要结构。