数字化时代，人才管理的“四化”原则 |【元旦福利】
作者 | 陈明 华夏基石副总裁、产业服务集团创始合伙人
来源| 《华夏基石管理评论》第56期（即将出版）
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进入数字时代，从过去资本雇佣劳动，到现代的资本和知识双轮驱动，人才管理所面临的现实发生了根本性的变化。人才管理的思路也要发生根本变化。
从经典的企业理论来看，企业的根本是创造客户。但知识经济时代，企业创造客户的同时，也要“创造人”，使人成长，使人成为“资本”去“增值”。企业必须从顶层上考虑，我们在人才市场出售的是“职位”，为此要有营销思路。
我们要深入研究人才市场上人才的特点和需求，“职位”的设计要符合“客户”——人才的需求，并且找到人才市场在哪里，如何抵达客户。例如，现在很多企业几乎都把校园招聘看作一个重大的“营销活动”。
要做到人才管理营销化，先要从观念上做出改变。比如，过去讲“招聘”，这个说法的背后还是以企业为中心，而现在是“找人”，企业要主动，围绕人才转，为凤筑巢。
老板是首席找人官，企业必须在人才“富集”的地方去找人。业内有些传说，竞争对手楼下的咖啡馆就是猎头上班的地点。
企业事先要把机会、成长和回报的规则说清楚。数字时代更要求企业家的“忽悠”能力、讲故事的能力，就是用愿景来凝聚人、激励人。这是一种最高境界的营销。
当然，前提是老板自己真正相信这个“故事”，否则就是真忽悠了。老板及其愿景必须自带“光环”，自带“高能量”。
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从根本上讲，人才管理能创造价值，其关键就是精准匹配。所谓匹配，指的是人与事、人与岗的匹配，也就是人才要与任务、目标等场景匹配起来。
现在的市场、客户、渠道、技术、竞争格局、政策等变化都非常快，企业必须快速调整迭代以期能适应变化。这就意味着决策必须建立在快速吸收和加工更多信息的基础上。过去外部变化相对比较缓慢，把岗位作为一个合适的颗粒度来管理是行之有效的。
但进入数字时代，变化进入加速度状态。人才必须和具体场景匹配起来，人才成长必须以胜任基于未来场景的工作为目标。当然，这并不代表传统任职资格、素质模型不重要，它们是基础，但人才管理必须有所超越，让人才和场景结合起来，进一步分层分类，这样才有可能精准匹配。
案例：基于业务场景的人才动态管理
业务0~0.1的阶段，即业务处于探索期。其关键在于人力资源的质量，而不在于数量。这时期的人才必须具有企业家精神，可能是组织中最为优秀的人才，并且得到验证，是能干成事的，赢得了组织的信任。企业如果没有这种人才的话，创始老板必须冲出来亲自抓战略新兴业务。
业务0.1~1阶段，即业务处于打磨期。它是一种收敛状态，逐步收窄聚焦，正在全面跑通这个业务。此时用的人才，必须具备组建团队的能力。有时候攻坚克难；有时候扭亏为盈，提升队伍士气；有时候转型升级；有时候就是守住“上甘岭”......
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对于事业合伙人，企业界里现在有两个误区：一是把事业合伙人简单等同于股权激励、利益分配、资源整合等；二是把事业合伙人当“万能神药”，认为“一喝就灵”。基于这两种思路去实现所谓的合伙制的，效果基本无望。
我们华夏基石谈的事业合伙人，先有事业，然后才有合伙人。事业谈不明白，建立合伙人目的就不清楚。合伙人只是一个机制，与人、事业有关系，只有机制并不能解决事业发展的问题。类比一下，给汽车加满油车子不一定就能跑起来，影响车子行驶的不止一项。
我们认为，事业合伙人机制的设计应建立在以下几个原则上：
1.增量分享原则。无增量不分享。必须把事业发展、业绩增长与合伙人制有机融合在一起。从顶层上思考如何承载事业发展目标，这个目标落实下来的载体和形态是什么。所谓“向前看，往回推”。“向前看”就是目标牵引，“往回推”就是倒逼法。
2.面向未来原则。合伙人是面向未来、激励未来、中长期导向的。而非简单的股权分配。分配更多是分存量，指向过去，有点“秋后算账”的味道。实现短期利益更适合用奖金等方式给予激励。能给公司带来长期价值的偏向于用股权期权激励方式。
3.分层分类原则。所谓分层分类，就是在哪里贡献就在哪里获益，有点“分灶吃饭”的意思，这也是一种贡献和回报的相对精准的匹配。避免大锅饭、“搭便车”等现象。
4.动态调整原则。这种机制驱动人才持续奋斗。“股权板结”会造成后来的人与先来的人之间的不公平，后来的人给先来的人打工。动态调整机制能很好地解决这个问题，体现持续奋斗原则——一旦不做贡献或少做贡献了，股权比例就可能会被调整。
5.分利不分权原则。这一点在实践中很重要。一旦合伙人都以股东自居，凡事都要搞一个民主讨论或投票表决，或者都要求有决策治理权，这对经营企业来说就是一个“灾难”。
所谓分利不分权，指利益分配与权力分配不对等。利益分配讲究公平性，权力分配讲究合法性。
6.适时退出原则。合伙之前，先想好散伙。很多企业做合伙人制度的时候，没有事先讲清楚哪些情况下需要退出、如何退出，后续会带来很大的麻烦。设计事业合伙人机制的时候,必须包含适时退出机制。
总结而言，事业合伙人的识别和选择是影响机制有效运转的关键因素。
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人才有效组织起来，就要激活个人创造力，然后把每个人的贡献协同起来，聚焦到为客户创造价值。
数字时代的创富密码是可衡量和放大的。如果每个人的贡献都能“看得见”，然后基于贡献分配报酬。大家需要讨论的就是分配透明规则。这个评价分配过程几乎杜绝人为干扰。这可能是对人的最大激励。
字节跳动公司就是通过信息技术把员工工作软件化了，每个岗位从哪些渠道获取信息、获取何种形式的信息，以及这个岗位需要向哪些输出和以什么形式输出，都是清晰的。
这样整个管理都比较透明，工作效能基本上一目了然，甚至不需要上级来评判。你的命运你做主，无须“讨好”上级，把你的精力放在工作上即可。这离“Z 时代人”(20世纪90年代中叶至2010年前出生的人，即“95后”)的理想人生——简单而彰显自我，似乎更进一步了。
数字时代，越来越多的企业对信息化投入越来越大，这也是适应趋势的需要。未来哪个企业越能透明化管理，可能就越能吸引人才，对人才的激励就越大。
注：本文选自《华夏基石管理评论》第56期，《人才管理与干部辈出新思维——跨越系统成长的人才之坎》节选，作者陈明老师
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