《人力资本管理》专访马丁森集团创立合伙人&首席执行官路烽
保持好奇，保持真诚，有所敬畏
与路烽先生会面时，他刚下飞机还未来得及休整，风尘仆仆却丝毫不见疲态，立刻进入了采访状态。大概是常年讲课的缘故，路烽先生谈话时从容且循循善诱，逻辑清晰的讲解让人非常容易跟上他的思路。对路烽先生的采访更像是一位经验丰富的前辈将自己的经历和思考徐徐道来的过程，我们看到了一位企业家的真诚，看到了路烽先生所说的：“保持好奇心，保持敬畏心”。
路烽先生的个人经历非常丰富。从国内到国外再归国，在企业中积累了20多年的管理经验后，路烽先生与合伙人共同创立了马丁森集团。被问及创业的缘由时，路烽先生讲述了他对于创业和创业者的思考：“在我看来，创业者可以分为三种类型。第一种人天生就适合创业，从性格研究的角度来讲，他们是天生的创业者，比如一些从20多岁就开始创业的‘创一代’企业家们，这是他们的性格特点。但是大多数人并不是天生就适合创业，很多是在企业经营中积累了一定的知识技能和人际关系等，如又有合适的机会，他们会选择创业。还有一种情况是自身具备一定核心技术，当这个核心技术又处于前沿位置时，就容易受到资本的追逐，再加上一定的管理能力，这样也形成了创业的机会。我个人创业的缘由有点像第二种。当你有了一定经验，又看到一个企业走下坡路的时候，就会有一点想法，于是根据自己的知识、技能做一些生意。”路烽先生讲得非常谦逊，但从中不难看出他细致的观察与清晰的思路。而这一特点在他所擅长的领导力测评与培训方面体现更甚，也正是因为细致观察，才能切实帮助到企业。
商业环境愈发复杂的今天，组织在运营、发展中也对领导者提出了更高的要求，有关领导力的讨论更是持续升温。自2003年创立马丁森集团至今，路烽先生讲述了他对于企业在管理和领导中所面临问题的变化的思考：“早些时候在中国大体上有三种类型的企业，第一种类型是外资企业，它们大多有着超过百年的历史，所以在领导力发展上也有自己特殊的轨道，领导力发展比较成熟。第二种是传统的国营企业，国营企业也有它们成体系的方式，但是管理偏向军队化，具有家族性的特点，两者结合在一起后，会出现通过职位赋予权力的状况，管理者依靠权力进行管理。第三种情况就是创企，企业文化的形成和创业者个人的关系较为密切。过去，下级只要听从上级的指令即可，但是现在社会层面发生了比较大的变化，90后等年轻一代不需要以谋生为目的来工作，他们在工作中更加追求幸福、快乐，希望自己的想法能被激发。所以这就要求企业从传统的管理手段向领导力过渡，领导者要思考怎么能激发员工的热情，营造良好的组织气氛，这也逐渐变成了人们所说的领导力的核心概念。目前中国的企业也在经历这个过程。”
从单纯的命令式管理到领导力的建设，在观察到中国的企业出现了转变的机遇，对于专业化领导力建设出现新的需求后，为了能切实帮助企业解决问题，针对这几种不同类型的企业，马丁森集团奉行“区别对待”的原则。“外资企业一般都有自己成熟的体系，马丁森更多的是按照他们的文化、体系帮助实现交付。但很多国内企业只有发展到一定规模、遇到困难的时候，才会意识到领导力的重要性，所以马丁森就需要根据企业的实际情况搭建出领导力系统，使其变成组织文化的一部分。同时我们也注意到，很多中国的一代企业家自身的能力非常强，但是也习惯了事无巨细、不授权，全部依靠个人的智慧，所以在比较复杂的经济环境中就容易出现风险。这样的企业很可能只能依赖一代企业家的智慧，一旦企业家到了一定年龄就会出现巨大的问题，所以这是一个非常关键的节点，在这方面中国企业亟需领导力的培养，让业务运营体系化，从一代企业变成一个百年基业、甚至基业长青的企业。”路烽先生如是讲道。
从管理，到领导；从一代企业变成百年企业，这是路烽先生的观察思考，也是马丁森集团的愿望所在。
交流中，路烽先生反复强调，帮助企业解决问题是最为关键之处。“与其他培训机构不一样的是，我们不是只简单的做培训，马丁森也非常擅长于评估，去发现领导者的潜质。第一步要对企业的现状，如文化、领导力发展水平等进行评估，评估后才能基于实际状况的在培训上做到有的放矢，更好的帮助管理者提高领导力水平。如果不能帮助企业解决问题，那么即使带来了一些非常先进的概念也是无用的。所以一定要经过前期评估，不能脱离实际，然后根据对方的领导力现状再结合我们的经验，实实在在的帮助企业实现领导力提升。”
谈及此，路烽先生举出了一个非常详细的案例。在和一家互联网公司合作时，马丁森在帮助对方进行领导力发展时具体从三点着手：首先在内部选拔和外部招聘时甄选出有潜质的人才；然后进行对应层级的领导力训练，再根据他们的实际任务进行具体指导，课堂上就解决一部分工作中的问题；之后持续跟进，了解学员在应用中遇到的困难，在反馈的基础上巩固加强。经过这样评估、培训、跟进的流程，作为目标人群的中层管理者已经具备了相当的领导力水平。有趣的是，在中层管理者的领导力水平得到提升，学会授权、教练下属后，他们对于自己上级的领导力水平也提出了更高要求。于是层层推进，一步步实现了体系的搭建。在该企业从两三千人发展到一万多人的过程中，马丁森集团帮助其形成了上下级沟通时的领导力语言，建立了领导力的管理文化。
而传统行业如制造业企业的管理基础更好，细节也相对完善，但仍然面临由管理向领导过渡的问题。经营中遇到的困难很多源于高管太依赖传统管理方式，缺乏外部视角，在政策传达时不能很好地让每个层级都充分理解决策，导致技术革新上时间落后。“对于这种类型的企业，必须从领导力入手解决问题。马丁森的关注点更多集中在高管上，让他们更有战略思维能力和外部视角，建立良性的、开放的企业文化，领导者在管理过程中就不会固步自封，以更有前瞻性的眼光帮助企业在当下复杂的经济环境中更好的生存。”路烽先生讲道。
从评估、培训，到最后建立一个属于自己企业的领导力文化，通过全项目的跟进，量体裁衣的真正帮助企业。这样切实的思路是路烽先生在采访中反复提及的，“不解决企业存在的问题是不行的，我们不能脱离实际”，也是路烽先生的初心所在。
“中国有句俗语，‘教会徒弟饿死师傅’，这透露出一个问题，我们不愿意培养人，”路烽先生半开玩笑地说，“很多公司更愿意从外部猎聘人才，老板经常要求人力资源部门去找到合适的人才来，而不太重视内部培养。但其实每一个个体都希望有职业发展通道，渴望成功。如果一家企业重视给年轻人机会，再花一些精力耐心去培训、辅导，年轻人就会快速崛起，带来更多的贡献，让组织更有活力。百年企业为什么对人才培养非常重视？因为它们已经经历过了这个过程，而我们的企业还有一些差距。”
中国人口红利衰减的现实已经逐步体现在各个方面，但路烽先生表示，企业缺少培养人才的意识这一问题还是非常普遍。“我们的企业家还没有意识到，中国的劳动力很快会变得非常昂贵。从这个角度来说，领导力为什么非常重要？九零后生存温饱无虞，因此在就业时更需要尊重，他们更希望实现个性的施展，如果不能提供这样的土壤，就会引起人才流失，招人困难。企业应该对招进的每一个员工负责，提供相应的发展机会。目前中国用人成本还没有非常高，但随着劳动力成本的攀升，企业家会更加明白人才培养的重要性。当前高管的招聘费用已经非常高昂了，但企业还是愿意从外部找人解决问题，比如空降一个高管，因为培养人才的过程确实比较漫长。然而这些企业家一定要明白的是，如果员工在好的企业文化之中，能看到发展前途，因为物质原因离开的可能性就会很小。”
当公司内培养了大量的管理者时，就能减少“空降”现象，避免因为企业文化不同而出现“橘生淮南为橘，橘生淮北为枳”的情况。内部培养也使企业文化连续性更强，因而更有效率。领导力在这之中扮演了非常关键的角色。具备领导力的管理者会更具有前瞻性，而从领导力的角度出发，走在人前，在中国劳动力还未极度昂贵的时候就重视起人才培养和人才管道建设的企业，就会在人才争夺战中占据相当的优势。
商业环境不可能一成不变，组织适应外部进行变革也是必然。在路烽先生看来，即使企业高层决策者对于时代变化的反应再灵敏，但要想在企业内部成功推动变革，可能还是会受到局限而很难顺畅实现。路烽先生表示：“其实很多企业家自身能够快速做出判断，他们对于VUCA时代的快速适应能力也非常强，但是内部变革并不像个人改变，这就需要比较有经验的第三方的帮助，通过第三方专业机构让企业内部人员以跳出的视角认识到问题所在，再通过比较客观的评估，根据丰富的经验给出科学化的辅导。”
但要想真的看到效果，让组织接受转变，还是必须经过一定过程。从心理学和医学角度来说，在接受一个比较大的变化时，大部分人心理上经历的第一个转变周期时长在三至六个月，在十二到十八个月时才会最终接受。对于组织来讲，又因为其中成员转变、接受时间的个体差异，需要更长的时间完成转变。“组织真正实现转变的时间大约是三年左右，这也是为什么一般首席执行官的任职周期为三到五年。马丁森也更愿意完成一个体系化的建设过程，所以我们更偏向于对公司长期跟进。马丁森服务的客户跟进时间大部分都在半年以上，最短的也会在三个月左右。有些企业的培训就是找老师授课，我认为这只能起到启发的作用，对于成人教育来讲，要想真正看到效果，还是必须以项目制结合日常工作，实现长期跟进。对方在实际工作中体验后才能够坚持，实现最终的改变。”路烽先生解释说。
马丁森团队活动
人们总是会面临“不识庐山真面目，只缘身在此山中”的困境，第三方跳出的视角也许正是帮助组织找出痛点的重要手段。不管是个人还是组织也都应该意识到，成长是一个过程而不是一个瞬间，罗马不是一天建成的，转变也不能仅仅依靠一两次“打鸡血”，持续的努力才能最终达成目标。
随着科学技术的不断发展，利用大数据和人工智能等科技手段对员工进行更加个性化的分析也逐渐变得热门。在科技更新换代的背景下，许多企业也引入了多种多样的测评、培训手段。技术的优势毋庸置疑，但路烽先生在肯定先进技术作用的基础上，带来了不一样的思考。
“对于马丁森这样专门做评估培训的企业来说，评估性格特质中的潜力，包括智力因素、情绪因素、其他行为特点等，确实能够通过技术手段来更好的实现。比如我们拥有基于大数据的人才测评，可以分析被测评人和优秀的创业者等其它优秀人才之间的性格特质的共性与个性，通过大数据等技术手段和一些心理学原理实现。但是它的精准度永远是有限的。在具体评估一个管理者时，只有通过心理测评工具结合面谈，才能确切地验证评估结果。使用技术的目的也是回到实际中去操练，不能只有炫目的技术。尤其是领导力这种非常软性的技能，我认为是不太容易通过科技解决的问题。就像教师非常难被人工智能替代一样，马丁森还是认为人与人的交流是软性技能的核心所在。技术肯定会在管理模拟和设计辅助产品等方面带来非常好的优势，但技术永远是辅助手段，真正交付或者最后真正产生效应的，还是人与人的交流，就像情绪是人和动物最根本的分别之一。”
路烽先生对技术的理解也体现在了马丁森的发展路线规划上。技术的大规模应用往往意味着标准化高、推广难度低；而更加有针对性的、侧重面对面交流的服务势必在扩大规模上会遇到困难。路烽先生也向记者分享了他的思考：“在这个行业，要做成有一定规模的企业有难度，现在有各种先进的技术手段，能不能做成比较规模化的经营？马丁森的回答是，在这个细分市场中，我们还是愿意走高端路线，给企业带来实际的帮助，所以很多事情免不了亲力亲为。有的企业会愿意通过标准化产品实现规模化，但是我更希望能够聚焦于客户，坚持精品路线，而不是盲目追求规模。在寻找合作伙伴时也是一样，马丁森坚持寻找和自己愿景一致，志同道合的伙伴发展。”
无论是对技术的使用还是马丁森未来的发展，路烽先生都非常清楚企业的愿景和个人擅长所在。他说，人到中年，一定要了解自己长于什么，想要什么。当被问及有什么建议给到创业者时，路烽先生的回答同样展现出了他的真诚：“这是一件不太容易分享的事情，因为看到的和实际经历的是两个概念。就像很多企业家说过的，经营企业有几个非常重要的角度。第一是实现财务上的平衡，没有财务支持公司无法生存；第二是要学会求助，对于不懂的东西一定要学会寻求资深人士的帮助；第三是要有核心的技能，无论是手段、技术还是想法，必须要具备自身独特之处。创业者要善于进行知识的积累，保持一颗好奇的心，当大量知识累积串联起来时，就变成一种能力。敬畏心也不可或缺，因为在人群中，我们始终是渺小的。”
保持好奇，保持敬畏，以真诚之心对待自己从事的事业，这不单是对个人发展非常有帮助的建议，也是企业发展时需要思考清楚的方向。无论商业环境如何纷繁复杂，声色犬马之中，个人和企业都应当有所坚持，这是路烽先生的选择，也是马丁森的选择。
路烽先生简介
路烽先生具有工程师背景，1997年获法国布瓦提埃大学的工商管理硕士学位，2006年于美国杜克大学进修跨国企业管理及领导力管理，精深研究中西方跨文化领域的诸多层面。
他曾先后供职于SSAB集团、SAPA集团，在长达十余年的中国区首席代表，中国区商务总监的任职经历中，多次亲历企业的战略转型及重组合并。对于企业的初创期、快速发展期、稳定昌盛期、变革扩张期的战略构建、重塑管理、组织文化发展和领导力培养等方面有成熟的管理思维和丰富的实战经验。
路烽先生为EMC, IBM, Orange, Nutanix，中国移动、中国联通、南方电网、海尔集团等优秀企业提供组织培训，同时为众多高校EMBA项目、国际学校项目担任高级人才顾问。在学生素养教育方面，有深刻的研究和实践，为众多家庭带来了家庭教育、亲密关系、领导力培养、情商沟通等众多方面的积极改善。
关于马丁森集团
马丁森集团创立于2001年，拥有托马斯国际、Leadership Pipeline Institute两大知名国际品牌在中国的业务拓展和跨领域业务发展授权。作为全球领先的人力资源管理咨询公司，集团依据”Competence - Assessment–Development”模式，从建模到评鉴再到最终发展，帮助企业疏通人才发展通道，输送优秀核心人才，为企业提供一体化人才发展解决方案。
依托强大的心理学背景，马丁森集团基于高信效度、16亿大数据的人才评价工具与技术分析支持，及自主研发的大量组织建设精品培训课程、优质的行业人才模型，为企业人才管理评估、人才招聘与选拔、人才储备、职业生涯规划、培训与发展、组织文化行为诊断等提供客观、数据化的解决方案。
马丁森集团作为首批涉及教育领域的咨询公司，运用其详实庞大的大数据资源、完善专业的心理数据支持与评估技术，通过对个体心理评估与行为分析，为人才的性格完善、心理建设、学习力和领导力培养、职业规划，提供针对性的解决方案。