药企的两大盲区日渐凸显~
从【无知】到【自知无知】。
在国谈、集采大政策密集落地的背景下，BP的随势修订都在紧锣密鼓进行着，各种正式非正式的沟通，无外乎从上到下或从下至上的反复碰撞。
而在这“舌战群儒、纵横捭阖”的辩论场，经常会出现以下场景：
地区经理与产品经理精心策划了经典中不失创新的病例营销项目：
外在以病例为载体，开展各类覆盖不同类别客户的学术交流活动；内在以病例分析为载体，研究客户处方习惯，产品使用的问题，进而针对性采取措施，影响客户处方，从而产生销量变化。
第二批带量采购，公司其中一个新上市0基础产品已入围，凭借集采的国家力量，两千多家终端迅速开发，硬生生抢下15%市场份额。
其中一个地区经理敏感察觉到这股强大国家力量带来的机会，于是提出借助集采，增补政府公关与渠道客户工作的不足，并将基层开发的红利充分释放。
总监接到建议后，由于没有集采后营销的经验，并没有重视，他认为集采的红利也只局限于抢占份额而已。
上述上下沟通管理错位，日常工作中司空见惯。这些都是外在表象，内里到底是什么原因？我们可以从心理学上“认知图式”理论来一窥其究。
“认知图式”指人脑对信息客体的选择，整合和理解的方式。图式其实就是人们在认识某一事物时脑海中原有的一个解释框架。
例1中，下级销售的认知图式中没有病例重要性的相关内容，因此他无法理解，没有理解，后续执行是无从谈起的。
例2中，上级老板的认知图式中没有集采后渠道客户公关的相关内容，因此他也无法理解这其中的机会。没有理解，便无从谈起后续的工作支持。
知其因，探讨应对方法才是真谛。
●例1中，下级错位的问题，如何解决？
最一劳永逸的办法，选拔下属时，选择与公司，与团队的基本核心认知图式相似的人。
比如药企招聘销售人员，必须选择有基础医药知识相关背景的人，才不至于在讲质子泵抑制剂时，还要普及细胞结构相关内容。
第二种办法，通过培训下属，使其弥合认知图式的差距。
培训最忌不区分被培训者背景、现状，培训目的不明确，流水线批量填鸭，只重视覆盖率的数字展示，不深挖培训效果。
培训是慢弥合，无法立即生效，在暂时无法弥合的情况下，只能行政命令下级先执行，在执行中慢慢理解，弥合其认知图式的缺陷。
●例2中，上级错位的问题，如何解决？
韩愈《师说》，“弟子不必不如师，师不必贤于弟子”，“闻道有先后，术业有专攻，如是而已”放到此处，便是“下级不必不如上级，上级不必贤于下级”。下级更贴近真实市场，上级更关注宏观布局，如是而已。
因此，作为上级，应该微服出巡，多去调研真实市场，如果看到的、听到的，都是被修饰过的，甚至演戏给你看的，那不过是浪费时间。
作为下级，多一些理性思考，少一些“鸡同鸭讲”、“壮志难酬”的悲凉愤懑，考虑上级的“认知图式”的干扰作用，讲究方式方法，弥合上级的图式缺陷；无法弥合时，可以先选择妥协，在合理范围内进行尝试，再寻找机会进行沟通。
《孙子兵法》曰：“上下同欲者胜”。希望契合顺畅的沟通，多一点，再多一点。
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