大家好！我演讲的主题是《数智时代的生态系统与“三台”架构》，给大家分享近三年来关于“三台”--前台、中台、后台组织架构设计的要点。我把“三台”架构定义为未来生态组织的存在形式。
分工与协作的统一，是一个古老的话题，一直没有得到很好地解决。从政治角度来看，一放就乱，一收就死；从商业角度来看，分权与收权如何平衡。
现在这个问题有可能通过数字化转型，找到解决方案，而且这个解决方案，很自豪地说，很可能是我们中国向全世界输出的第一个管理学的概念和理论。
1.时代背景。“三台”架构的出炉与VUCA（多变、不确定、复杂与模糊）的时代背景密切相关。我们从美军的演变来看“三台”的发展。二战时，美军以军/事师为单位；越战时，以营/连为单位；阿富汗战争时，以前线小分队 后方航母战斗群为作战模式。华为对美军非常了解，所以提出了“让听得见炮火的人呼唤炮火”就是这个道理。我们中国军队是游击队 大兵团作战模式，游击队就是小前台，大兵团是中台，这两个结合起来就是对未来组织的要求，既要敏捷，又要稳定；既要有效果，又要有效率。如果要深入理解这种模式，我给大家推荐斯坦利·麦克里斯特尔写的《赋能》一书和一部电影《十二勇士》，这部电影讲述了阿富汗战争时期，美军的一个小分队--一个少校带着一群特种兵，解决了阿富汗战争的主要问题。这是真实的故事，通过这部电影，大家能体会到美军作战时，前台和中台是如何搭配的。2.数字技术的支撑和驱动。数字化的本质，是通过网络化和智能化，最终达到分工与协作的平衡，平衡的目的是实现价值创造和价值获取。这里的价值创造指的是为客户创造价值，也就是站在客户的角度，去理解能够给客户带来怎样的价值，而不是为企业带来什么样的价值；价值获取指的是企业通过价值创造获得收益。以前所有的研究都把重点放在了价值获取上，比如波特的“五力”模型，竞争优势等等，都是关于假设蛋糕有这么大，如何分蛋糕的问题，而忘记了蛋糕如何做大的问题。要做大蛋糕，就要深入理解客户需求，而客户需求并不是静态的，而是动态的，要抓住客户需求，数字化非常重要。提到数字化，我的观点是我们在很长一段时间都达不到4.0，现在最多是3.0。大家知道1.0是水，2.0是电，3.0是电脑，我们现在都离不开电脑，4.0是人机融合，就是人工智能和人的智慧真的融合在一起。这种融合就像左脑和右脑同时在运作，双脑思维的时候，所以真正要达到4.0，还有很长的距离。3.商业模式的驱动。商业模式的驱动主要体现在万联网，我不太喜欢物联网这个概念，物联网连的都是物，而没有讲到人。真正的网，指的是人与人、物与物、人与物的连接，所以应该叫做万联网。在万联网中，非常重要的是硬件，所以我认为实体企业未来前途无量，因为他们能生产万联网需要的大量硬件、传感器，从而收集海量的用户数据，这才是真正的大数据。这里的大数据不是双十一的交易数据，交易数据不能告诉人们真正需要的是什么，真正的痛点在哪里，也不能帮助企业做产品的迭代和创新，因此对企业来讲，作用有限。真正对企业有价值的数据是使用数据，比如你买一个汽车，座椅装个传感器，如果你的腰椎有问题，通过传感器，座椅就可以识别，并实现自动调节。每个椅子都根据用户的情况收集数据，大量的数据积累下来，就可以对座椅进行持续迭代。对企业来讲，这些数据是最为重要的。可以说“三台”架构是从组织、技术和商业模式三个角度实现的三维驱动，最终实现数字化、网络化和智能化。“三台”架构主要解决能力不对称的问题。比如美军作战模式就是前台/中台的雏形；被腾讯收购的芬兰企业Supercell是企业前台/中台的模式。这些模式给了阿里、京东和华为启发，成为“三台”的雏形。提到阿里，我认为有两个阿里。一个是旧阿里，包括天猫、淘宝、聚划算、菜鸟等等。另一个是新阿里，包括蚂蚁金服、阿里云。新阿里是高科技企业，旧阿里是电商企业，它们不是一个概念。华为可以成为传统企业的对标参考之一，尽管华为没有明确提到“三台”，但是它的做法基本是按照“三台”架构来做的。华为的铁三角，前台是重装旅，后台是各种联席的委员会。小企业的“三台”架构以韩都衣舍为代表，三人小组是前台，有一个中台，没有明确的后台。这是中小企业面临的一个巨大问题。有时候我跟企业交流，他们会说后台也有，就是老板，这是有很大缺失的。后台要做四件事：战略策划、基础研发、品牌市场的培养、文化和领导力的培养，这些都是长期的，眼前见不到绩效的事情，这些应该是董事长、CEO做的。中台由COO和各职能副总来负责，前台是自组织的，不用去管，比如海底捞的服务员、面包店或者研发小团队，项目化的东西就是他们的前台。以字节跳动为例。我非常喜欢字节跳动的这句话：字节跳动的核心竞争力直接来看是产品，但产品背后是技术系统，而技术系统的背后是团队和文化。客户直接看到的是产品，可以说是前台；后面支撑的是技术体系，可以说是平台或者中台，是一个基础设施；文化是后台。团队在前台、中台和后台都存在的。与阿里对比一下，就可以看出字节跳动的前台是产品，它的产品从头到尾是纯数字化、一体化和整体化的，没有实物在里面。字节跳动所有的产品都有两个共同点：纯数字化和定制化推荐，这就意味着它具有了先天的优势，别的企业没法跟它竞争。字节跳动的中台是把企业的技术能力转化成企业的基础设施，形成企业的内部生态，它是一个广泛的、网络式的开放系统，与自然界类似，又有所不同，因为它有强大的基础设施，这个基础设施不是交易平台，而是技术。如果用自然界比喻的话，这些技术就像黑土地，或者是能引来金凤凰的梧桐树。所以我不认为交易平台是生态中最重要的，最重要的是基础设施。对科技公司来讲，提供技术平台是最重要的，比如苹果系统、安卓系统、5G，这些都是技术平台，也都是中台，或者说是基础设施。在这些基础设施上面可以生长出很多APP，甚至可以达到无限制的增长。字节跳动的后台是文化。它的文化在于信息可以充分的流通，通过数字和人工智能的分析，以确保能够抓住任何机会。公司内部是情景化的、赋能的，而非控制的，所以大家不以职务相称，没有这个总那个总。美国也有这样的一家高科技公司GORE，只有三个人有职位，其他一两万人都没有任何职位，任何人都可以说自己是总司令，所有的组织都是自组织，非常超前，值得大家去研究。如果用人体来比喻“三台”，后台是大脑，中台是躯干，前台是四肢。以前的企业是脑袋大，后来的企业是肚子大，现在的企业是脑袋要小一点，肚子更要小一点。以前的前台是教育水平最低的，级别最低的，最不受重视的，但是现在的前台，如果理解为特种兵部队的话，人员都是一流的、超一流的、最厉害的，四肢并不比躯干弱。中台是矩阵式的，没有打破以前的科层管理。最近哈默在《哈佛商业评论》发表文章说：官僚体制、科层制死亡了，我不同意。我认为后台、前台不需要科层制，但是中台需要的。中台至少在两三个方面是矩阵的，一个是区域中台，加上事业部中台，形成前中台，就相当于我们的五大战区。后中台是军兵种，战区靠近前台，各职能部门最好融入到前中台和后中台，军兵种也有职能部门，区域中台也有职能部门，数据中台融在后中台和前中台。这样四个部门划成两大块，一个前中台，一个后中台。“三台”的总体特征，简单来说，就是前台是小分队，精兵作战；后台进行精准打击，中台控制资源，但是资源的指挥权在前台。中台有一个变速齿轮，联动前台的快速齿轮和后台的慢速齿轮，前中台接前台，后中台接后台。“三台”架构的设计可以分为四步曲。第一步是设计前台，先从前台开始设计，再根据前台的需求设计中台，然后根据中台的需求和前台的需求来设计后台，最终设计前中后之间的界面，界面就是接口，接口应该统一，保持完全畅通。在设计过程中，要注意模块化结构和统一式结构两者的融合。所谓模块化指的是每个模块内部可以独立运作，不用跟系统密切关联，它是松散的，耦合的，相当于电脑的键盘、鼠标、显示器与系统没有直接、必然的联系。显示器的创新，不会影响整个系统；鼠标的创新，也不会影响整个系统，只要它们中间的接口和标准是相通的，就可以让每个单独的模块进行自组织，而不影响整体的系统运行，该松散的时候就松散，该耦合的时候就耦合，体现的是松散的耦合，而不是强耦合。强耦合就是变一个，其他所有的都得变，这是非常重要的一个发现。比如我们当初改革开放，邓小平非常聪明地做了松散的耦合，先选了四个沿海城市，而且是对中国经济影响最小的四个城市开始试点，然后扩展到十四个城市。上海到很晚才动，因为它影响太大，实现多点平行试错。模块和模块之间是多元的，这是“三台”架构企业跟连锁店最大的不同，连锁店所有的店是千篇一律的，而“三台”的每个模块都是定制化的，所以对中台的要求非常高，与连锁店对中台的要求完全不一样，前店后厂跟“三台”没有必然关系。
