歌尔声学的战略选择:从“微笑曲线”到“W曲线”

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  • 作者:彭剑锋,华夏基石集团董事长,著名管理学家,《华为基本法》起草人之一

  • 来源:华夏基石管理评论

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当年,歌尔声学是全球最大的微型麦克风OEM加工厂,然而董事长姜滨并不满足于这一现状。华夏基石介入时,歌尔声学是几个亿的销售收入,当我们详细了解了它们的能力和市场后,我们就建议他们提出向百亿级企业进军的战略目标。这个目标的提出似乎有点惊世骇俗,很多核心管理人员对此都有存疑。当时很多高管认为,歌尔声学能做到十个亿就已经登顶,百亿的目标则如同镜月水花,可望而不可即。但董事长姜滨和我则意志坚定:行业既然存在着百亿元的市场需求,而企业也有做到百亿的潜力,为什么不努力去实现目标?

但是,走向百亿级、千亿级企业的必由之路是什么?很显然,要实现企业愿景,仅靠企业家的热血是远远不够的,歌尔声学当时就面对战略选择:是继续做OEM还是走自主品牌的道路?如果继续做OEM的话,出路在哪里?

当时,歌尔声学和大部分中国制造企业一样,处于“微笑曲线”的底部,就是肉很少的下巴部分,在整个产业利润链上获得最低的收益。企业要想追求更大地发展、获得超额利润,要么走品牌运作的道路,要么走创新研发的道路。当时歌尔声学内部有一种很强的观点,认为企业要实现愿景,必须具备自主知识产权,提出投资两亿元走自主品牌的道路。但是,这与当时企业和当时的商业阶段并不符合。

众所周知,基于大客户的中国制造企业大多以“三来一补”为发轫期,这种模式是最原始的加工制造模式,仅仅是一种加工服务,连材料都由客户提供,企业的核心能力是制造和物流服务,过去广东沿海遍布着此类企业。另外一种就是OEM模式,即委托加工,把OEM做到极致的是富士康。但实际上,企业并不是只有OEM和自主品牌两种选择,其实还有一种选择,即从OEM模式进阶到ODM或JDM模式——不光可以做生产,还可以做设计、物流和同步研发,围绕大客户成为一个全方位制造价值提供商。通过我们对全球企业的研究,发现国际上有很多企业都走过了这种历程,并不断升级。

因此,我们得出结论:OEM企业不一定都要做自主品牌才能得到发展,不一定都要自己完全去开发新的产品,也可以做成一个自主制造品牌。所以,我们和歌尔声学一起,打破常规,在“微笑曲线”的基础上提出了“W曲线”理论,即同步研发与精密制造的叠加。

郭台铭曾把ODM或JDM商业模式下企业所需的能力概括为“全方位成本压缩能力”。对于企业来说, OEM升级需要以下六种核心能力:第一,与大客户共同研发能力;第二,模具开发能力;第三,产品检测能力;第四,弹性制造;第五,品质优良;第六,全球资源配置能力。只要企业可以打造出以上六项合体能力,就可以绑定大客户,实现共同成长。

根据这几种能力及W曲线理论,我们给歌尔声学提出了其必须致力打造的JDM成功的八个要素:第一,与大客户共同研发的能力,不再被动接单,通过研究苹果、三星等企业,使己方的研发人员具备和对方对话的能力;第二,模具+自动化工程的能力,做到能自建自动化生产作业线;第三,系统产品检测能力;第四,弹性制造与垂直制造整合能力;第五,有稳定的产业技能型员工队伍;第六,恒定的质量保证体系;第七,全球资源动作能力;第八,基于客户需求的交互期。

当确定了JDM的战略以及战略成功要素之后,歌尔声学就依据战略目标对企业资源进行了优化配置。比如,为了能够与苹果、三星之类的企业进行对话,歌尔声学聘请了一些之前的模式中并不需要的顶尖研发人员。为了打造竞争力,并颠覆自动化生产线依赖进口的状况,歌尔声学组建了近2000人的自动化工程队伍,这支队伍能做到自主设计和打造自动化生产线。只要苹果、三星之类的企业提出相应需求,他们就会在很短的时间内打造出相应的生产线,并使用自己的产品检测系统对产品进行严格的检测。“大厦之成,非一木之材”,在人才配置方面,歌尔声学秉持“人才优先”原则,进行了与JDM模式相匹配的核心人才建设。这些人才包括与大客户同步的高端研发人才、开模技术与自动化工程技术人才、产品检测人才、生产作业管理人才、稳定的熟练工人、全面的质管人才、国际化客户经理人才及产品经理等。

在战略目标的指引下,经过企业资源的优化配置,歌尔声学完成了从OEM加工厂到声光电一体化精密商的跨越,通过自己的研发体系,形成了声光电一体化的制造解决方案,产业领域得到了大幅拓展。歌尔声学的发展也如虎添翼,在不到十年的时间里,完成了OEM—ODM—JDM模式的蜕变,其业绩更是完成了从1个亿到百亿的跨越式增长。


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