别虚谈领导力提升了, 在组织场景中修炼这三项领导力

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在组织场景中践行领导力

企业员工的进步可以靠机制牵引,靠氛围熏陶,而老板的进步一定是通过自我修炼,进行自我突破。在提升领导力方面,企业领导人有三项重要的自我修炼,要在组织生活的场景中切实地践行。

一、为什么分权分钱仍然唤不起员工的责任心?

这个权力到底分了没有,真正的答案在老板与下属相处的场景中

1. 分权手册与老板的行动

很多老板说,我不是不授权,给了部下和员工很多权力,可他们不去用。我也给一些企业做过分权方案,但这里请注意一点:分权方案、分权细则是写在纸面的文件。虽然从制度上把一些决定权、签字权给了下面的干部,但事到临头要做决定了,大家这时都会把老板的暗示、态度、言行看在眼里。心里都明白,虽然企业有高大上的《分权手册》,但这个权到底分了没有,真正的答案在老板与下属相处的场景中。

2.员工的责任感与领导力

我一直认为,企业有了机制和管理,仍然需要领导力,领导力解决驱动力的问题。现实中往往企业做了很多,分权手册、评价体系、分配方案都做了,但管理依然失效、业绩依然出不来,真正的问题在哪里?——员工对企业的事儿没有责任感,如果员工不把企业的事儿当成自己的事儿,所有的机制和管理都会失效。

机制和管理唤不起员工的责任感,是领导唤起员工的责任心。真正能调动员工积极性的是领导的认可、领导的呼唤、领导的感染,这个功能其实是组织不可或缺的。尤其是当企业什么都没有时,领导人的感召力太重要了,这个时候领导人在企业当中的责任就出来了。

3.组织生活场景与领导力修炼

所以我一直有一个主张,我们谈领导力提升不能仅仅停留在归纳和推演上——领导需要哪几种领导行为?领导力应该怎么提升?而是要真正研究领导应该在企业里扮演什么角色、承担什么职能;在组织生活场中具体需要什么样的领导力。

企业员工的进步可以靠机制牵引,靠氛围熏陶,而老板的进步一定是通过自我修炼,进行自我突破。

二、组织场景中的三项领导力修炼

高明的企业家之所以高明,在于他悟性更高,心量更宽,懂得什么是与时俱进,什么是抱白守黑。

企业领导人有几项重要的自我修炼,要在组织生活的场景中切实地践行。

1. 领导要善于示弱而非示强

这一点太重要了,很多企业家把自己包装得很强大,无所不能,英明神武,什么事儿都是他最牛,我认为这是企业的大忌。这种企业一开会,总是老板特别牛,一说市场他最懂,一说技术他最懂,一说财务他最懂。

可能在早期确定是你最懂,但当老板永远是团队里最懂的人,部下和员工会长期地有挫败感,他们没有机会被“练”,因为地位关系,他们也不会跟你争辩。人长期处在这样的组织氛围里,多少都要戴个自我掩饰的面具,不敢在老板面前表露锋芒,所以这种公司不会有扩张的实力。

老板动不动就赤膊上阵的公司,都不是最好的。真正能做到最好的,老板功成身退,一身轻松,下面的人才能有施展的空间。

我很熟悉的一位企业家,把事业做到了几百亿市值,在企业只做极少的决策,平时喝喝小酒,会会朋友,周末画一幅小作品,读读哲学。静能生智,这样的生活状态又让他的决策更有张力。

舍得放权、作风散淡的老板,团队作一些决策时,他故意缺位,大家看到老板放权,有了表现机会,员工就被激励了,有特长的可以发挥,想跑起来的人有了跑道。在奔跑中总是能焕发出更大的能量。

人就是这样的,一旦对自己、对前途有了信心,智力就被大大地调动起来,有这种工作气氛的企业一定是有扩张力、有活力的。

企业家的三个层次

这些年见过很多企业和企业家,我以为企业家可以分三个层次:

  • 基础层的企业家有精力,有运气,有投入,借助一个机会,把企业做到一定规模;

  • 第二个层次的企业家特别聪明,特别投入,有过人之长,把企业能带到一个更大的规模;

  • 最高一层的企业家潇潇洒洒,只对极少的事情作决定,活得很自由。

2. 善于倾听而非演讲

千万不要小看“听的能力”,倾听本身就是一种鼓励,高明的老板之所以超级牛,于无声处驾驭得了千军万马,是因为下属在他面前都有一种实现感,大家跟他在一起觉得舒服,自己的才华总是能展现出来。这种领导懂得倾听的艺术,他就是听,什么都能入耳,他心里怎么想的,其实没有告诉你。

我们每个人都愿意表达自己,既然领导用心倾听,令人如沐春风,部下、员工为了在上级面前把故事讲好,必须先把事情想明白,给领导讲完故事,还会努力去把事情做圆满。因此,领导人会听,比能言善道,是更重要、更珍贵的能力。

3. 懂得舍、知进退

白手起家时,老板在业务上不得不事必躬亲,但随着企业的发展,企业家应该逐渐往后面退,随着公司和管理团队的成长,他应该不断减少自己的决策量,这就是“知进退”,这样的企业家是不用退休的,或者应该说,那些知进退的企业家是不用退休的。

随着精力、体能的衰退,他们不断往后退,最后把自己的行权缩减到只作个别决策。这极少的决策是最终决定企业未来发展的决策,总有一些关键决策需要阅历的判断和心智的强大与圆融。

对于那些放不下名利权,大小事一把抓的老板,身体和心力的衰退是他们的大敌,还是早退为好。

小案例:华为的成长伴随着任正非的“退后”

任正非早期可以说是个独裁式领导,2002年之前,任老板的领导风格就是独断专行的。《华为的冬天》发表后,华为前前后后经历了危机,管理体制进行了变革,才有了EMT团队,从那时起EMT团队承担了大量决策工作,任老板退到战略决策层。现在我们再看华为,战略层都有人在管了,董事会有三个轮值董事长,任正非继续退,退到了思想层、文化层,去考虑怎么处理好华为大生态的关系。美国制裁华为,任老板才出来说话,因为这关系到在复杂的国际关系背景下,华为怎么处理与全球行业大生态的关系。任正非现在只关注这个层面上的问题了。

当然,一个企业家并不是生来就懂得授权和赋能的,没有人天生英明伟大。高明的企业家之所以高明,在于他悟性更高,心量更宽,懂得什么是与时俱进,什么是抱白守黑。随着企业体量越来越大,内部人才索求的上升空间也越来越大,这些企业家在经营事业的过程中,越来越懂得只有更多地放权,才能为企业未来发展搭建出既严肃又活泼、富有创新动力的空间。


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