华为公司“22个不”
最近，人们一直猜测华为到底造不造车，其实早在2018年华为就决定“不造车”，而是要聚焦ICT技术，只做HI，也就是Huawei Inside，坚持平台+生态的“被集成”战略，其背后依然是坚持不与客户抢生意的理念。
2. 不迁就有功员工
第二条中“不迁就有功员工”的完整表述是：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
对有功劳的老员工不断迁就，是很多企业的通病，这使新员工总是受到排挤，老员工排资历，讲过去，摆功劳，坐车的越来越比拉车的多，企业逐渐失去活力。
华为认为，过去的功劳，过去就过去了，该给你的奖励已经给你了，不能总是拿来说事。
不能只说老功劳，不作新贡献；不能只算报酬收入，不算靠公司平台的个人成长。如果觉得收入亏了、能力涨了、怀才不遇了可以辞职，公司关注和激励的是现在正认真负责、管理有效、参与集体奋斗并作出贡献，尤其是未来性贡献的人。
3. 决不让“雷锋”吃亏
第五条的“我们决不让'雷锋’吃亏，奉献者定当得到合理的回报”提法，更具华为特色。大家普遍认为，学雷锋是牺牲自己帮助他人，做好人是吃亏的，要不然凭什么叫雷锋，凭什么叫奉献？华为提出的这个理念是不是自相矛盾？
其实，华为是把雷锋精神、奉献精神与公司的分配机制巧妙地结合起来了。华为认为，虽然员工主动为公司奉献会得到精神上的回报，但一码归一码，作为经济组织的公司，还要根据员工贡献给予物质或经济回报，不能仅仅发奖状表彰一下了事。
员工学雷锋，不求回报，但企业机制设计要能够激励更多“雷锋”。而且华为公司的分配机制还要向奋斗者、奉献者倾斜，干得好的员工的奖金必须是平均奖金的数倍。企业采取的是“按贡献分配原则”，而不仅仅是一般的按劳分配原则。常言道，好人必有好报，而做企业要设计出“好人好报”的机制。
4. 不单纯追求利润最大化
第十一条“不单纯追求利润的最大化”和第十四条“我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化”相互呼应。
这是先定“不做什么”，再定“要做什么”，最后确定成长的最大化是“做成什么样”：“我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度。”而这一切都是手段，都是在“以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置”，实现事业可持续成长并成为领先者的目的引导下制定的。
坚守这一原则的华为是个毛利高、净利低的企业，因为他们把钱都投到了可持续成长上面。
5. 不单纯追求规模扩展
不追求利润最大化，那是不是就追求规模和速度？第十五条“不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀”的提法，是华为在“做大和做优”之间的选择。
事实上，两者并不矛盾，但有排序：既要做大，更要做优，既要有量的成长，更要有质的成长和核心竞争力的成长。这体现在考核指标上，
- 既要营收绝对额的增长，又要战略领域营收的开拓；
- 要有一定利润率水平上的营收增长，更要有未来的结构性、地位性的成长；
- 要有财务指标的完成，更要有组织建设目标的完成。
这和第九条“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”的原则一脉相承。
6. 不从事非相关多元化经营
第三十七条的“不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营原则”，与华为公司的聚焦战略和压强原则有密切关系。
换句话说，近几年一直强调“不在非战略机会点上浪费战略资源”，坚持“不”经营模式的华为，目前仅有“运营商网络业务、个人与家庭业务、企业业务、华为云业务”四个业务板块。
多元化经营，考验的是企业的经营管理控制能力，非相关多元化经营，很容易造成公司组织的撕裂，非要拧在一起还会造成“溶血症”。
研究华为和其他著名公司多年，我形成了一个“杨杜陷阱”的猜想，即：一家实业公司的业务板块达到七个左右，就会处在组织撕裂陷阱的边缘，不管这七个业务板块是否相关。
比如海航集团有七大产业，苏宁集团有八大板块，已经掉进了“陷阱”。阿里、腾讯、京东等公司也都处在“陷阱”的边缘。阿里的金服板块遇上了危机，而腾讯由七大板块调整到了六大板块，奉劝京东也别在“陷阱”边上试探了。
“杨杜陷阱”背后有一个底层逻辑，就是你不能假定这么多业务板块中的竞争对手都不如你聪明，都不如你能干，都不如你幸运。哪怕一个业务板块有3至5家对手，合起来就有21至35家对手，一家企业没有那么多精力应对。
看看最近申请破产重组的北大方正和疯狂并购陷入危机的清华紫光的下场，大家应该有所警醒。
7. 从贤不从众，议事不管事
第五十三条的“高层决策原则从贤不从众，专业委员会原则议事不管事”。
一般认为民主就是少数服从多数，但也要具体问题具体分析，比如49票对51票其实就是取决于某一人的关键一票。
华为高层重大决策的原则是努力找到贤策，而不是简单妥协于人数众多。
专业委员会则只依靠其专业知识提出相关议案并开展讨论，不做表决更不负责执行。
这也是产生“贤者和贤策“的基础。
管事的领导们当然应该参与“三重一大”决策，但领导们要表决的方案，却不应该是领导们拿出来的。否则，要么集体决策无人负责，要么领导掌握人财物权陷入腐败。
在华为做干部，不仅要能 “攻山头、出业绩”，而且要会“建组织、带队伍”。任正非在这方面身体力行，率先垂范
8. 不搞终身雇佣制
第六十条提出华为“不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。我们主张自由雇佣制。”
我认为华为的基本原则是“不养人，少育人，多选人。”不保障员工的工作稳定，不强化公司对员工的福利，干部参加培训要自己掏钱，但用员工虚拟股份、TUP（时间单位计划）等制度把员工的短期利益和公司的中长期利益结合起来。
华为甚至鼓励新员工在入职培训期间认真思考对华为的核心价值观和机制是否认同，尽早决定去留。
早期，华为还为三年就离职的员工发放安全退休金，现在也鼓励45岁以上感觉工作吃力或想另谋高就的员工离开公司。
华为认为，员工在职期间要靠自己的奋斗获取合理的报酬，过于“忠诚和感恩”是因为公司给员工的钱过多了。
9. 不牺牲公司长期利益去满足
员工短期利益
第六十九条提出：“不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”
这个“不会牺牲长期为短期”的原则一般还能接受，但承诺有条件时保证人均年收入的高水平很不容易。作为员工长期持续奋斗的回报，华为的人均年收入确确实实兑现了承诺，2020年该指标为70.6万元。
华为很早就制定了“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付比例”的原则，还有第七十条的自动降薪制度，“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”
这甚至有点“牺牲员工短期利益满足公司长期利益最大化”的意思。
事实上，2002年华为遭遇经营困难时，就实施过一次干部自动降薪。不过，由于华为的核心员工既是员工又是公司股东，短期利益和长期利益没有不可调和的冲突。
10.没有周边或基层经验不能当干部
第七十二条“没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。”
这是基于华为提倡的“宰相必起于州郡，猛将必发于卒伍”的原则，当干部的首要资格就是看你“上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤。”
任正非在《致新员工书》中强调：“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高层管理者。……您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，十分认真地走好职业生涯的每一个台阶。”
员工必须真正了解华为的客户，了解华为的技术，才能成为华为的干部。华为的干部约2/3来自市场商务，1/3来自技术研发，从行政职能等二线部门提拔上来的极少。
11. 不能培养接班人的主动引退
第一百零一条的完整表述是“进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。”“高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。”
在华为做干部，不仅要能“攻山头、出业绩”，而且要会“建组织、带队伍”。建组织、带队伍就是要培养接班人，不能怕“教会徒弟饿死师傅”，更不能“武大郎开店”，培养好了人才还要能乐于向公司其他部门输送。不能培养人接替自己，影响了组织成长，就不是好干部。
有人说，“华为基本法”已经过时了。可仔细看看里面的基本理念，好像从没过时。比如“以客户为中心，以奋斗者为本”“聚焦主航道，可持续成长”“干部严格，员工宽容”等。
- 如果说“要做什么”是“马路”，那么“不做什么”就是“马路牙子”；
- 如果说“要做什么”是“经文”，那么“不做什么”就是“戒律”；
- 如果说选择“要做什么”要看别人，那么决定“不做什么”就靠自主。
一个强调和牢记“不做什么”的公司，更易于打造成为一个不忘初心、信念坚定的公司。
业务投资“5个不”
12. 不做应用，不碰数据
如果说“永不进入信息服务业”是针对华为的运营商业务，那么“不做应用，不碰数据”则主要针对云业务和企业BG业务。
人们知道华为，大多是因为华为有手机、平板电脑、手表、智慧屏等2C消费品，但较少知道华为的起家和看家本领是ICT基础设施，比如程控交换机、无线网、固网、核心网等2B工业品，以及企业业务和后来的云业务。
在业务不断扩展的过程中，在坚守“华为基本法”“11不”原则的基础上，华为依然不断强调不做什么的原则。
“不做应用，不碰数据”和华为贯彻与践行三大生态与产业发展的核心理念密切相关。
- 原则一是做大产业、做大市场比做大自身份额更重要；
- 原则二是管理合作比管理竞争更重要。华为坚持做“黑土地” 和使能者，不与合作伙伴争利，长期坚持开放、合作、共赢；
- 原则三是共享利益而不要通吃。面向万物互联的数字世界和智能世界，华为坚持做黏合剂，通过共享利益实现团结一切可以团结的力量。
一开始，华为云讲“不做应用，不碰数据”的“两不”，后来又增加到“三不”，即不做股权投资。“在云领域，华为不投资集成商或应用开发商，不去培养一帮“亲儿子”，不让“亲儿子”跟合作伙伴竞争。
其实，这背后还是以客户为中心，不与客户抢生意；以共享为中心，不与伙伴搞竞争的基本理念。
把“不”说出来就是要使客户放心、让伙伴放心。华为还提出过“上不碰军工，下不碰机密，民营企业要恪守本分”的原则，就是要让政府放心。
13. 不开展以财务回报为目的的产业投资
这是华为反复强调的投资原则之一，其理念依据有三条：
- 一是华为是技术公司不是资本公司，也不可能变成资本公司。任正非认为，资本公司对资本负责任，华为是对人负责任，也就是以对客户负责为核心；
- 二是战略目标是纵向发展，而不是横向发展，因而要聚焦在主航道上；
- 三是资本运作以战略投资为目的，帮助华为获取关键技术和能力，而不是多元化经营，更不是财务回报。
做企业必须首先对企业进行组织定性，是高科技、产业型公司，还是资本型、投资型公司。不同类型的企业有不同基因，企业在两个类型之间很难转型成功。做投资的很难玩高科技，而做技术的抵不住搞投资的诱惑，就可能走上不归路。
14. 不以公司风险投资部门的局部
价值最大化为目标
华为的风险投资是公司互补内部创新、了解和布局前沿技术、防范技术风险、应对未来不确定性的重要手段。资本运作风险大，有时回报也大，但华为公司提倡的是劳动创造价值，特别是知识创造价值，而不是投资创造价值；坚守的是“知本主义”，而不是资本主义。
因而华为设定风险投资边界是在ICT领域内开展支撑主航道业务的战略投资。风投必须服从于战投，局部价值必须服务于整体价值。
15. 不支持、不投资、不参与内部创业
在很多企业大搞内部创业，人人都是CEO，人人都是创客的潮流涌动下，华为的这一原则更显得特立独行。
其实，在“华为基本法”第二十一条中，有一句鼓励员工内部创业的说法：“对规划外的小项目，我们鼓励员工的内部创业活动……”
但到了2015年后，华为明确提出了“不支持、不投资、不参与内部创业”的原则。
而且，对内部投资失败的业务或创新项目，由决策组织承担成本，华为的政策是直接关闭而不得出售。
不允许拿出去卖，就比较好地避免了利用内部资源，实现离职创业，避免了公司事业平台成为个人创业平台的问题。
华为的核心价值观之一是持续改进，这涉及如何控制创新的节奏、时机、创新的投入产出比等，建立持续创新的机制
16. 不上市
一般企业把上市当作企业成功的重要标志之一，甚至当成企业的首要目标。但华为领导说四五十年内不上市，也有领导说永不上市，这和办企业的理念相关。
任正非认为，科技企业是靠人才推动的，公司过早上市，就会有一批人变成百万富翁、千万富翁，他们的工作激情就会衰退，这对华为不是好事，对员工本人也不是好事，华为会因此增长缓慢，乃至涣散。
华为是一家100%由员工持有的民营企业，通过工会实行员工持股计划，目前参与人数超过12万，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。
“核心员工皆是股东”的制度模式是华为取得成功的主要原因之一，没有外部股东，使华为能够持续进行战略投资，拿出“不低于营收的10%”用于研发；因为华为的员工也是公司所有者，他们往往会着眼长远，不会急于套现。
核心员工特别是干部，他们基本断了上市念想，和公司结成了“利出一孔”的事业共同体和命运共同体。
其实，通过反问一家公司“为什么非要上市”也能理解华为的选择：
- 不缺钱，为什么要上市？
- 能挣大钱，为什么要上市？
- 有钱可以自主战投，为什么要上市？
- 自己就能做到管理规范和透明，为什么要上市？
- 已经有12万股东、340亿元注册资本，为什么要上市？
没有外部股权，才能有战略上的自主权，才能有一大批为公司同时也为自己持续奋斗的贡献者，才能不落入“上市陷阱”：不思进取，套现走人，管理层动荡，自立山头，等等。
经营理念“6个不”
17. 不做“飞猪”做“象龟”
华为不知深浅、懵懵懂懂撞进了通信设备业，赶上了通信行业大发展的风口。但正像吴春波教授所说，华为把自己比喻成“象龟”：个头庞大，风吹不动，紧贴地面，低头爬行，紧跟客户需求，锲而不舍，力出一孔，一点点往前爬，才爬出了今天的一片天地。
这个过程很苦，完全不同于天上飞的感觉。
做企业当然要看大势，找运势，抓机会，找风口：“只要站在风口，猪都能飞起来”，这没有错。但怕的是：风一来，成“飞猪”，风一过，没准备好着陆，摔在地上成猪肉。
华为这只“象龟”的活法是：抓机会不搞机会主义，聚焦战略不搞四处出击，科研投入不搞分光吃净，以客户为中心不以领导为中心，以活下去为最高纲领。
18. 不做“老虎”做“群狼”
公司团队有老虎型、群狼型、大象型、羚羊型等等。
老虎型公司，个人综合实力强大，喜欢单打独斗，背靠公司品牌，善做大型项目，早期的外资通信设备厂商基本属于这种类型。
华为建立的则是群狼组织：市场铁三角，研发红蓝军，集体奋斗和求助网等，并通过“轮值，轮岗，战略后备队”等机制不断适应市场需求调整队形。
华为建立的是“狼狈机制”：前方是狼，后方是狈；经营是狼，管理是狈。前方嗅觉敏锐，群体奋斗，不屈不挠；后方平台支援，端到端流程，为“火车头”加满油。
19. 不做“牡丹”做“薇甘菊”
牡丹高端大气上档次，为文人墨客所称颂，但适应性差，长得慢，花期短，这不是华为追求的活法。吴春波教授认为华为的经营特质就像薇甘菊，生存条件要求极低，年生长近千米，繁殖飞快猛占地盘。
华为不搞形式主义，不追求管理一流而追求管理有效，不看PPT漂亮而看仗打得是否漂亮；不做“走队列踢正步很到位，攻山头炸碉堡不在行”的仪仗队，强调三个一切：一切为了客户！一切为了前线！一切为了胜利！
20. 不做“水害”做“水利”
首先，不与行业巨头为敌。华为是后来者，之前的市场游戏规则已经形成了比较均衡的局面，后来者不能乱打价格战，破坏游戏规则，损害行业利益。
因此，华为宁愿放弃一些市场和利益，也要成为业内合作伙伴，以为客户服务为导向，不以干掉对手为导向。
其次，华为提倡“深淘滩、低作堰”的外部合作方式。追求合理利润而非利润最大化：
- 利润低就内部挖潜，不断提高效率降低成本，保证较高毛利率；
- 利润高则像都江堰的设计一样，除了大力投入研发创新之外，分利给客户、员工和合作伙伴，捐助社会，以保持较低净利率。
这种“水利利人”的机制，在保证自己活下去的同时，保护产业生态健康良性发展，保证大家一起活下去。
21. 不做“圣人”做“商人”
德高才低乃君子，德高才高是圣人。不少企业家推崇德才目标，企业是人，企业依靠人，企业为了人。
管理用人讲究德才兼备，以德为先。经商讲究先义后利，以义取利。
华为公司则认为企业家不要有圣人情结，不刻意追求做道德楷模，要紧的是完成企业的使命和职责。
企业就是企业，核心职责就是做好商人的本分，做好产品质量和客户服务，尽量扩大公司资产价值。不赚钱的企业不是好企业，因为它可能连生存都成问题，更无法持续承担社会责任——亏损企业连税也交不起。
- 企业要以职责使命为中心，兼顾道德修养；
- 要以客户满意为中心，兼顾领导满意；
- 要以价值创造为中心，兼顾技术一流；
- 要以一线冲锋为中心，兼顾管理体系一流；
- 要以经济责任为中心，兼顾社会责任。
22. 不做“创新”做“创值”
在举国提倡创新的年代，多年前已成为全球申请国际专利最多企业的华为，竟没有把创新作为自己的核心价值观，令人颇感不可思议。
华为经常警示自己：领先一步是先进，领先两步是先驱，领先三步是先烈。华为的核心价值观之一是持续改进，这涉及如何控制创新的节奏、时机、创新的投入产出比等，建立持续创新的机制。
企业的创新，不是研究院的创新，不能过早创新，过度创新，盲目创新，而是做有价值的创新，做客户需要的创新。这和海尔的创新理念：“创新就是创客，创新就是创造有价值的订单”如出一辙。
华为认为自己需要的是技术商人，不能有技术情结，要以客户为中心研发新产品，要对产品的市场成功（商业成功）负责。■
作者简介
杨杜
中国人民大学商学院教授，“华为基本法”起草人之一。研究方向为知识管理理论、企业成长理论、企业文化与企业伦理等
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