卓越CEO的思与行
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每个公司都只有一个无可比拟的角色：CEO。这可能是商界中最强大且最受欢迎的头衔，它比其他任何职位都更令人兴奋、更让人有成就感、更具有影响力。CEO所掌控的是公司的大动作，对公司绩效的贡献可以占到45%。
与CEO角色的光芒万丈相对应的是，担任这一职责必须全身心投入，这条路注定孤独并且压力重重。根据统计，只有大约五分之三的新任CEO可以在就职的前十八个月内达成预期绩效目标。
来自高管、股东、客户和员工的高标准和高期望给CEO们创造了严苛的评判体系，CEO的一个决策可能成就他的名满天下，亦可使他折翼云端。
尽管外界对于CEO的评判标准全面且严苛，但是却鲜有人真正了解这些CEO，究竟是什么成就了他们的卓越。执掌麦肯锡多年的马文·鲍尔 (Marvin Bower ) 认为，CEO这一角色需要极强的专业性，以至于只有亲自担任该职的人才能懂得如何胜任。
我们曾经共事过的多位CEO也表达了类似的观点。在他们看来，一个CEO若是去直接效仿或者复制其他CEO的成功经验通常不会奏效，因为事关公司高级决策的层面，其他CEO们会提供的参考建议大多会是宽泛而模糊的，例如“制定新的战略”、“塑造企业文化”、“建立高效团队”等等。
这丝毫也不奇怪，因为各个行业情况不同，每家企业面临的问题不同，不同领导者的偏好也不同。这说明即使是最顶尖的CEO也无法保证可以提供一个可靠的成功模板供其他人复制。
其他一些关于CEO这一角色的学术研究也未能完美解释CEO的谋略与所做之事成就的卓越。举个例子，最近有篇报告详细研究了CEO们如何支配时间，但是这份报告并未体现出这些CEO利用时间的有效性是否合理。
学术研究还表明，诸如干劲、韧性和风险承受能力等品质会帮助CEO在事业上更加成功。这些理论有助于帮助发掘潜在的优秀CEO人选，但却很难帮助现任CEO在目前的岗位上有所突破。
其他一些研究成果显示，某种领导力可能只会在某些特定情况下才会富有成效。倘若换一种环境，所得效果可能会大相径庭。此项研究的结果很有趣，但是对现实似乎并没有什么指导意义。
在本文中，我们想介绍一系列思与行的最佳实践，它们已经经过实战检验，可以帮助CEO实现更大价值。这是一项长期研究的成果，它不仅基于我们对数量众多的CEO绩效考核数据的分析，也基于我们亲自辅导CEO进行领导力培训的第一手经验。
此外，此项研究还融合了从其他地方汲取的关于成功CEO思与行的见解，它们非常具有指导性和实用性。此外，我们还提供了一份自我评估指南，旨在帮助CEO（以及帮助正在寻找优秀CEO的人，例如公司董事会）去判断他们自己在多大程度上符合这些与卓越CEO绩效息息相关的思与行。
我们希望，无论是初出茅庐的新人CEO，还是已执掌帅印多年的老将CEO，都可以用我们提供的这套理论和工具去更好地分配他们宝贵的时间和精力。
卓越CEO的成功之道
为了回答“卓越CEO们的思与行是什么”，我们首先从关乎CEO岗位方方面面的六个要素开始讲起：制定公司战略、塑造健康组织、打造高层团队、协助董事会决策、联结外部相关方、管理个人事务。
我们把这六个要素又细分成十八项CEO必须承担的职责。举个例子，公司战略的制定需要由CEO对一些关键步骤拍板决策，比如企业的总体愿景、一系列战略举措以及资本分配方案。
为了理解透彻何为成就卓越CEO们的思与行，我们针对这十八项实践进行了大量研究。我们调取并深度研究了麦肯锡内部关于CEO绩效数据的企业数据库。
这是业内同类数据库中规模最大的一个，它的记录范围覆盖70个国家与24个行业，来自3500余家上市公司的7800名CEO长达25年的绩效数据都被记录在册。
除此之外，我们之前曾经帮助过成百上千的CEO脱颖而出并实现价值，从初始阶段的准备工作和交接过渡，到关键时期指导其对复杂问题的决策，一直到最后阶段的工作交接与传承，我们的领导力辅导涵盖各个阶段与环节。从这一系列的实践中，我们获取了大量有价值的经验。
这些努力和研究帮助我们形成了一整套成为卓越CEO的实践模型，这个模型阐述了尤其有助于CEO成功履职的思考与行动的若干要素（见图表1）。
接下来就是我们对这些思与行的详细探究。虽然我们的研究成果与大型上市公司的CEO最为相关，但基于我们的研究基础，许多成果也适用于包括私营公司、公共组织和非营利机构等其他类型公司的CEO。
公司战略：重点突破
企业领导者有责任为公司设定大目标并且制定计划以应对变化与不确定性。CEO尝试降低战略不确定性的一种方法是将重点放在已经经过严谨论证的商业决策上。但是研究表明，这种方法带来了另一种结果：可怕的“曲棍球棒”效应。
它包括下一年预算的预期下降，以及可能永远无法兑现的对成功的保证。从一个更现实的角度来看，市面上10％的公司创造了90％的经济利润（扣除资本成本后的利润）；另外，只有十二分之一的公司可以在十年的时间里从业界中游水平公司成长为业绩翘楚。
公司业绩从平均水平跃升到卓越水平的过程可能很漫长，但是CEO可以通过遵循以下做法大大提高这个可能性：
愿景：重构胜利的内涵。在设定公司愿景时（我们希望在五年、十年或十五年后处于什么位置），CEO是最终决策者。优秀的CEO会考虑他的职责和期望（来自董事会，投资人、员工和其他相关方）、公司的相对优势和目标、对如何帮助公司创造价值的清晰认识、市场的趋势与机遇，以及CEO的个人理想和理念。
而最优秀的CEO则会更进一步：重构“赢”的内涵。例如，对一个制造商企业来说，相对于“成为行业第一”这样的目标，CEO可以将目标拓展为“在所有行业中排名上游”。这样的重构意味着公司可以在更大的舞台上去竞争人才、资金和影响力。它以不同的角度去衡量关键绩效指标（例如利润、现金流和组织健康），以消除可能的内部偏见和社会波动的影响。
战略：尽早大胆行动。麦肯锡的研究表明，一个公司的成功与否，与五个大动作战略举措密不可分：资源的重新分配；审慎的合并、收购和资产剥离；资本支出；生产力的提高；差异化改进（后三项衡量标准与公司行业有关）。举措要达到算得上大胆的程度，行动程度至少要比行业中位数大30％。
执行一到两个大动作可以使公司从中等利润水平提升到最高收入水平的可能性增加一倍以上，而进行三个或更多的大胆举措，则会使这种上升的可能性增加六倍。
另外，任期中尽早实施大动作的CEO普遍比晚行动的更加表现出众，而在其任期早期多次进行大动作的CEO则会较大程度在业绩普遍下降的市场环境下得以屹立不倒。
毫不奇怪，数据还显示，从外部聘用的CEO通常比内部选培的CEO更可能以大胆和快速的方式行事。内部晋升的CEO应该明确思考“外部人员会做什么？”这个问题以帮助他们制定自己的行动战略。
资源分配：保持动态活跃。资源的重新分配并不局限于这个环节本身，它也是其他战略举措的重要推动力。一家在十年内把超过50％的资本支出重新分配给业务部门的公司，其所创造的价值要比重新分配程度较低的公司高50％。
这种方法的好处显而易见，但是现实是，有三分之一的公司常年仅对约1％的资本进行重新分配。此外，利用我们的CEO数据库进行的研究发现，排名前 10%的高绩效CEO们进行动态资本分配的概率要比普通绩效者高35％。
为了确保可以把资源快速重新分配到它们可以创造最大价值的地方，相较于一视同仁的均匀分配方法，优秀的CEO会持续关注该项目的阶段性里程碑，以动态的视角审视并分析以进行调整，再以全面的视角对量化指标进行比较，调整资金分配的方式与时机。在这个过程中，CEO的个人决心会确保其去持续优化公司的资源分配策略。
组织一致性：管理绩效与健康
当人们向成功投资者询问他们对投资公司的期望是什么时，许多投资者会说，他们宁愿将钱投到高水平管理人的一般水平策略上，也不投到一般水平管理人的高水平策略上。最卓越的CEO会在发掘战略潜力和人才潜力方面表现出同等的严谨和纪律。
在培养适岗的优秀人才方面，几乎一半的高管表示，他们最大的遗憾就是耗了太久才把表现不佳的人从重要职位或整个公司中移出。这其中既有直接的执行层面原因（优秀领导者为CEO提供了重要的支持作用），又有象征性层面原因（容忍业绩不佳或不良行为领导的CEO会降低自己的影响力）。
许多CEO还表示，他们后悔未能充分考虑一些岗位本身的最大潜力，以至于会将一些表现差强人意的员工长期留在这样的职位上。针对这些问题，卓越的CEO会系统地考虑公司的人才：他们所扮演的角色、他们能创造的成就、以及公司应该如何运作以增加对于人才的影响力。
人才：将人才与角色价值匹配。许多CEO曾告诉过我们，他们经常会以“马快则加鞭”的想法去鞭策优秀员能者多劳。此类员工常常超负荷承担大量的关键工作任务，因为这些CEO并不相信其他人选可以胜任此些工作。最好的CEO会采取有条不紊的方法，将人才与创造最大价值的职位相匹配。
这里最关键的是第一步：发掘最重要的岗位。若对公司的价值岗位进行严谨细致的分析，其结果通常会让哪怕最聪明的CEO也吃惊不已。在任意公司中的50个最能创造价值的岗位中，通常只有10％的岗位直接向CEO汇报。60％岗位的直属领导比CEO低两级，而20％的岗位甚至低更多级。最令人惊讶的是，剩下的10％甚至是根本不存在的角色。
一旦确定了这些最大潜力的岗位，CEO就可以与其他高管一起协作，以确保对这些岗位的管理更加严格并确保该岗位由最合适的员工履职。构建强大的人才储备梯队可以确保这些重要岗位保持良好的人员配备。
最优秀的CEO还会把自己的角色也囊括在人才梯队建设之内，以便董事会拥有可行的、准备充分的内部候选人来考虑继任。
文化：不止于员工敬业度。一些员工满意度调查机构经常认为员工敬业度是所谓“软指标”的最佳衡量标准，但事实可能并非如此。尽管员工敬业度确实与财务绩效相关，但一份经典敬业度调查表所涵盖的组织健康要素中，只有不到20％的因素被证明与价值创造有关。对组织健康的正确评估应该涵盖所有方面，从战略方向到执行力，再到组织的学习和创新能力。
在大量的同类研究中，麦肯锡进行的最大规模的研究发现，能坚持对所有可能提高绩效的文化元素进行严格权衡和管理的CEO，其战略被贯彻的概率几乎是其他CEO的两倍。
另外从长远角度来看，它们为股东带来的总回报能达到其他公司的三倍之多。要做到这一点，CEO需要通过四个维度去采取细致的措施，进一步完善以身作则、变革故事、激励机制以及能力提升。
组织设计：兼顾速度与稳度。敏捷是过去十年中最被广泛使用也是最会被误解的管理流行语之一。对于许多领导者而言，敏捷可以提升决策和执行的速度，同大型组织稳定的标准化流程所呈现的缓慢步伐形成鲜明对比。
事实表明，获得敏捷并不需要对稳定做出这样的割舍；与此相反，数据表明，既快又稳的公司在组织健康状况中排名上游的几率要比快而不稳的公司高三倍之多。
优秀的CEO通过确定组织架构中保持稳定和不变的功能（这些功能可能包括组织发展部门、一些独家的工作流程，以及共享的价值观等），并创建可以快速适应新挑战和新机遇的动态机动单元以提高公司的敏捷性（此类单元可能包括临时组成的业务部门、工作流程模型和最小可行产品迭代）。
例如，一家服务公司的CEO通过将盈亏重点从产品线转移到区域，并根据敏捷工作流程模型对其后台部门进行重组，在较好地实现了“一家公司”的大战略的同时，也建立了新的敏捷型产品开发小组。
团队与流程：活力比技术重要
高层团队的动态管理能力可以极大地影响公司的成功。有超过一半的高管曾报告说高层团队表现不佳，但在CEO那里，情况常常不太一样：平均而言，只有大约不到三分之一的CEO会报告称其团队存在问题。
公司核心管理流程的效率和有效性也可以改变公司的命运，但只有不到三分之一的员工报告说他们公司的管理情况可以支撑实现既有的业务目标。
这些情况为什么会脱离实际呢？这不是智力原因，而是社会动力学原因：个人与组织的偏见以及组织能动性的笨拙会随着团队效率及流程效率的提高而降低。优秀的CEO会认清这一现实，并采取多种行动以抵消负面影响。
团队合作：展现决心。最好的CEO会特别注意确保其管理团队作为一个整体而表现出色。这样做的效果立竿见影：旨在步伐一致追求相同愿景的高级团队比其他团队实现高于中等水平财务绩效的概率要高1.9倍。
现实中，CEO要迅速调整团队结构（规模、多样性和能力），这可能会涉及一些硬性决策，比如移除潜在的低效员工和不服管的高效员工，同时提拔高潜力的人才。
除此之外，CEO还应该关注人与人之间的关系维系，在与他人保持客观距离的同时，也要保持足够的亲密度以获得对方的信任和忠诚。此外，CEO致力于通过定期评估以及改进操作节奏、协议达成、交互质量和动态处理能力来提高团队生产力。
另外，最好的CEO会坚决杜绝将员工利益凌驾于公司利益之上的行为，会禁止华而不实故弄玄虚的讨论、禁止私下结党营私搞小团体、禁止决策立场的不坚定，以及禁止表现出对彼此的不尊重。
决策：抵抗偏见。认知偏见和组织偏见会在很大程度上弱化人作为个体的判断力。此类偏见会导致许多常见的绩效下滑。例如，严重的成本超支会影响多达90％的资本项目。
当然，我们知道偏见是无法避免的。连认知偏见界泰斗之一的行为经济学家丹·艾瑞里 (Dan Ariely) 也承认：“我做决定的能力和我所批评的其他人一样糟糕。”
然而，CEO有时会感到好像他们自己可以对偏见免疫（毕竟他们可能会反问难道不是良好的判断力才让他们站上今天的位置吗）。
优秀的CEO努力建立以下流程来最大程度地弱化偏见的影响：优先解决故障模式（事后）、正式任命异见者（红队）、无视过去的信息（净表）以及拿走A方案（消除方案）。此外，他们还得确保拥有一支多元化的团队，事实证明这可以提高决策质量。
管理流程：确保连贯。首席执行官通常将管理流程委托给其他高管：首席财务官负责预算编制，有时还负责战略制定；首席人力资源官（CHRO）负责人才管理和员工队伍规划；首席信息官负责技术投资等等。但是，把这些来自个体的明智流程整合到一起，可能会创造出一个笨拙的公司机器，继而导致比责任和价值更严重的混乱和效力损失。
一些当初被迫定下不切实际目标的经理直到年底才发现他将要为全面交付负责，随后极可能会出现甩锅的情况。虽然公司制定了长期战略，但人才晋升是基于近期所求之结果。一些对时间敏感的产品规划得到批准，但最终却会陷入漫长的技术排队之列和毫无变通的风控流程之中。
优秀的CEO不允许管理流程之间互相冲突。他们要求高管协调这些决策和资源分配方案，以确保管理流程能够增强关键任务的优先级，并共同推动战略的执行和不断完善。
董事会管理：帮助董事会主席推动业务决策
董事会所代表股东们的任务是监督和指导管理层为创造长期价值所做的努力。研究表明，良好的公司治理措施与更高的绩效（包括更高的市场估值）息息相关。一个强有力的董事会也可以挡住一些激进投资者。
尽管有这些优点，许多CEO对待董事会就像一位CEO向我们描述他自己公司的董事会那样：这是“必要之恶”。
董事长领导董事会，即使在首席执行官担任董事长职务的情况下（在北美的公司中很常见），董事会的独立性也至关重要。不过，优秀的CEO可以采取有效的措施来提高董事会对管理层的建议质量，例如：
有效性：推进前瞻性议程。 为了最大程度从董事会一方获得最好的效力，优秀的CEO与董事会主席共同制定前瞻性的董事会议程。这样的议程要求董事会超越其传统的信托责任（法律、法规、审计、合规、风险和绩效汇报），并就广泛的话题提供讨论材料，例如战略、并购、技术、文化、人才 、韧性和外部沟通。
董事会成员在这些话题上提供的外部观点可以在不损害管理层权限的情况下帮助他们。此外，首席执行官应确保董事会和管理层在每年定期举行一些相关活动，例如检视人才和更新战略。
关系：会议之外的用心。优秀的CEO会与董事会主席（或独立董事）建立并保持牢固的关系纽带，并且会有目的地与董事会成员建立关系链接。尽早建立良好的关系并形成透明的氛围可以帮助首席执行官有效建立信任，并明确划分管理层与董事会之间的职责。
与董事会成员建立联系可以使CEO从董事的观点和能力中受益，并可以私下探讨一些不便于多人讨论的议题。优秀的CEO还会促进董事会与高管之间的联系和协作，使董事会可以随时了解业务进展并参与决策优先发展。
能力：寻求平衡与发展。优秀的CEO还通过提供有关董事会结构的意见来帮助董事会管理企业。例如，首席执行官可能会建议某些类型的专业知识或经验（与行业、职能、地域、增长阶段或人口统计相关）可以使董事会更好地评估和支持相关业务。
CEO还可以通过确保董事会新成员完成全面的就职培训程序，以及为董事会提供学习机会来了解诸如技术变革、新兴风险、起势正猛的竞争者以及不断变化的宏观经济形势等，以帮助提高董事会的工作效率。
初来履新的董事会成员通常会从系统化的介绍中受益，这有助于帮助他们理解如何才能成为有力的董事会成员。
外部相关方：聚焦长远的“为什么”
每个CEO都应该了解他们公司的使命和价值观。优秀的CEO知道，这些表述不仅仅是办公室海报上的标语口号，其还被用来指导决策和日常行为。最优秀的CEO则会更进一步：他们加强并按照公司宗旨做事（“为什么”），在为公司创造经济价值的同时，还要造福社会。
这种姿态，再加上优先考虑利益相关方互动的细化方法和有力的企业韧性计划，可以帮助CEO把公司与客户和利益相关方的风险降至最低，并牢牢把握新的机会。
社会意义：看全局。许多公司对社会责任计划的理解仅仅停留在一些公关活动上：一系列自我感觉良好但对社会福祉几无持续影响力的慈善项目。
优秀的CEO会花时间思考、阐明和维护公司的宗旨，因为这会影响公司日常业务的实施。他们努力做出有意义的努力，以达到创造就业机会、遵守劳动准则、改善客户生活以及减轻环境损害的目的。这些看得到的结果对于利益相关方来说很重要。
例如，有87％的客户表示愿意从支持社会福祉的公司购买产品，94％的千禧一代表示希望利用自己的技能造福社会。另外，可持续投资自1995年来已经增长了18倍。这不是一个可做可不做的选项这么简单，明智的CEO知道他将为履行诺言承担责任。
互动：确定优先级。优秀的CEO系统地确定优先级，主动安排时间，并利用与公司的重要外部相关方的互动来激励行动。B2B公司的CEO通常专注于他们的最高价值客户和最大潜在客户。
B2C公司的CEO通常喜欢暗访商店和其他一线业务以更好地了解公司所提供的客户体验。他们还花时间联络公司的15或20位最重要的“内在”投资者（最有水平和最有干劲的人），并将其余精力和时间分配给CFO和投资者关系部门。
其他利益相关者团体（例如监管机构、政客、宣传团体和社区组织）也将需要分得CEO的一部分时间。这些互动的最终效果并非随机。卓越的CEO知道他想要完成的任务，他会做好准备，传达针对受众的信息（始终以公司的“为什么”为核心），专心倾听，并在可能的情况下寻求双赢的解决方案。
关键时刻：危机面前的韧性。优秀的CEO确保其公司具备有效的风险运营模型、科学的治理结构和完备的风险文化。杰出的CEO及其董事会也会预期重大冲击、宏观经济事件和其他潜在危机的发生。
这样做有充分的理由：从2010年到2017年，在含有100家顶级公司名字的新闻标题里，“危机（Crisis）”一词比之前十年出现的频率高80％。卓越的CEO会意识到，尽管每个危机都有其独特性，大多数危机在一定程度上依旧遵循可预测的模式。
考虑到这一点，他们准备了危机应对手册，其中设定了领导角色、作战室配置、压力测试、行动计划和沟通方法。他们寻求机会尽量主动出击。他们知道，利益相关方的怒气很可能会以影响他们的家人和朋友的方式集中在他们身上，他们因此制定个人的应变计划。
个人工作规范：只做该做之事
鉴于CEO的职责范围很广，他们有时很容易忙得不知所措，这当然是可以理解的。正如哈佛商学院院长尼丁·诺里亚 (Nitin Nohria) 所说：“CEO对组织的所有工作负责。他们的生活充满了无休止的会议和无尽的电子邮件。”
大量研究表明，许多CEO会被孤独、沮丧、失望、恼怒和疲惫这些消极情绪所困扰。尽管没 有任何一位CEO能够完全摆脱这些情绪，优秀的CEO知道，他可以通过以下方式掌控自己的幸福状态，从 而为公司提供更好的服务：
办公室：管理时间与精力。最成功的CEO会迅速建立一个能明确其工作重点并协助利用稀缺的时间去完成只有CEO才能做的工作的办公室（办公室通常配备一或两个高技能的行政助理和一名参谋顾问）。
例如，CEO的办公室应该仔细规划CEO会议的所有方面：议程、与会者、准备工作（包括CEO进行反思和准备的“独处时间”）、后勤、预期成果和后续行动。
对于可以交予其他人完成的任务，CEO应该限制自己的参与，以留出时间来应对突发情况。最优秀的CEO还会教他们的办公室员工像管理他们自己的时间一样去认真地管理CEO的精力，合理安排CEO的活动以防止“精力低谷”，以及合理安排休息间隔（例如分配给家人和朋友的时间、锻炼的时间、阅读的时间和冥想的时间）。这样做可以确保CEO保持自己的步伐，以维持马拉松式的长时高效，而不是一遍又一遍地冲刺而疲惫 。
领导力：选择真实。优秀CEO将他们应该扮演的角色与他们作为人的本身相结合。他们根据以下问题有目的地选择如何扮演角色：我想为这个组织留下什么？我期待别人如何评价我作为一个领导者？我所坚信的是什么？我所不能容忍的是什么？CEO会根据自己的优势和动机以及公司的需求去思考并回答这些问题，然后建立相应机制来跟踪调整自己的心态。
此外，通过把这些想法表达出来作为决策和行动的基本原理，CEO可以最大程度降低其解释被误解并放大的风险。
这一点的重要性不言而喻。正如一位消费品行业的CEO告诉我们：“你所讲过的话像是会通过一个放大器， 哪怕是最细微的言谈举止都会被系统中的每个人接收到，并且总体上都会得到行动反馈。”
视角：切忌狂妄自大。CEO经常容易变得过于自信。尽管有时会遭到反对，他们依然必须坚持向前推进。但是，一旦他们学会了相信自己的直觉，他们便可以无视这些谏言者。
若员工们选择只言老板爱听之辞以讨取欢心，这些CEO们过于自信的情况可能会进一步加深。用不了多久，他们就会忘记怎么说“我不知道”，他们不再去寻求帮助或反馈，而是一味驳斥所有的批评。
卓越的CEO会建立一个值得信赖的团队，他们能够提供谨慎而直接的建议，包括一些未被要求但很重要的建议。这类CEO会离开董事会办公室、会议室和公务飞机，去花时间与普通员工相处共事，以此对“工作应该怎样完成”这个问题保持良好的了解。
这不仅是CEO的基础，而且也是相关人员的动力所在。最后，卓越CEO会提醒自己，这一切都是暂时的，所有的东西都并没有定义或限制其在世界上的自我价值和重要性，从而保持自己应有的角色。
史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）建议大学毕业生“保持饥饿，保持愚蠢”，但我们敦促CEO们“保持饥饿，保持谦虚”。
衡量CEO的卓越表现
CEO有多种方式来评估自己在岗位上的表现。现实中，每份评选上市公司“最佳CEO”的榜单所采用的衡量标准基本都是其公司所创造的价值。
价值创造使实现其他目标成为可能。但是，用这种财务衡量方法去评价CEO却存在严重缺陷：经济价值的实现受到非CEO可控因素的严重影响。
例如，CEO从前任所继承而来的历史遗留问题（例如公司的收入基础、债务水平和过去在研发上的投资）可以占到可使公司经济收入从平均水平升至最高水平因素的30%， 而行业和地理趋势的影响力可以占到25％。
扣除这些不可控因素，剩余的45％才是我们在CEO卓越模型中所要努力阐明的。优秀的CEO和平庸的CEO之间的差距很大，很多人有亲身体会（根据我们的CEO数据库的分析，有30%的高绩效CEO是从低绩效CEO手中接过来的工作，而低绩效的CEO里有23％的前任是高绩效CEO）。
要记住一件事：我们并不是在暗示一位优秀的CEO必须能够胜任这十八种独特职责中的每一项。实际上，我们还没有遇到一个能够如此面面俱到的完美之人。
相反，我们发现，最优秀的CEO通常是在几个领域表现极其出色，同时在其他所有领域都具有相当的能力，没有任何一个领域的东西能难倒他。一个 CEO所擅长的领域越多，他们的业绩往往越好。
另外，CEO个人责任的重点会随着时间的推移而发生变化。在其履职初期，CEO会花时间制定、精细调整、推动执行公司的战略，同时着重强调切实的业绩结果，以建立与利益相关方之间的信任。
但是到了一定时候，以崭新的视角看待公司并决定下一组大动作、重新调整组织结构、更新团队和流程等，这些会变得非常重要。
为了帮助首席执行官确定他们在本文所述的思与行方面所处的位置，我们制定了图表2中的评估指南。
对一个公司来说，领导力极其重要，而领导者们的领导者最为关键。我们在本文中解读了卓越CEO的思与行，我们希望这些观点会对那些期待成为最优秀领导者的CEO们有所帮助。
编辑 | Yibin.P