创新者的窘境 -导言
创新者的窘境
聚焦“破坏性技术”，领会哈佛教授克莱顿·克里斯坦森的论述，让 每位管理者明晰：何时，该放弃看似有利可图的市场，何时，不听客户 的反倒是对的？为什么无懈可击的完美管理反倒会让大企业走向衰败之 路？如何发现未来企业赖以生存的市场，并取得先机？应对来势汹汹的 新技术浪潮，该如何扭转颓势？ “（这是一本）杰作…… 有史以来有关 创新的书中，最深刻、最实用的一本书……对一些行业的发展变化做了 敏锐而详实的分析……克里斯坦森说明杰出的管理并不能保护一种现有 业务不受他所说的‘突破性技术’的影响。
作 者：[美]克莱顿·克里斯坦森
出 版：中信出版社
类 型：经管励志 > 管理
第1节：引言(1) 引言本书主要探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为 什么无法继续保持它们的行业领先地位。这里所说的不是任何其他企业 的失败，而是一些优秀企业（那些曾让许多管理者艳羡不已且竞相效仿 的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的企业）的失败。当然，导致企业 失败的原因有很多种，其中包括官僚作风、傲慢自大、管理队伍老化、 规划不当、投资短视、技能和资源不足以及单纯的时运不济。但本书讨 论的并不是存在上述问题的企业，而是那些锐意提高竞争力、认真倾听 消费者意见、积极投资新技术研发，但却仍然丧失了市场主导地位的管 理良好的企业。 这些看上去无法解释的失败就发生在那些发展迅速和发展缓慢的行 业；发生在那些建立在电子技术和建立在化学和机械技术上的行业；发 生在制造业和服务业。例如，西尔斯-罗巴克公司（Sears Roebuck，简 称西尔斯公司）就曾在几十年的时间里被认为是世界上管理最为灵活的 企业。在它的黄金时期，西尔斯公司的销售额占全美零售总额的份额超 过2%。它率先进行的多项创新对当今最受推崇的零售商的成功起到了 至关重要的作用，这其中就包括供应链管理、店铺品牌、目录零售和信 用卡销售。西尔斯公司管理模式的受推崇程度在以下这段引自《财富》 杂志的文字中表现得一览无余："西尔斯是怎么做到的？从某种程度上 说，它最吸引人的部分就在于这其中根本就没有什么诀窍。西尔斯既没 有玩太多花招，也没有放空炮。相反，公司里的每一个人似乎都在自然 而然地做着正确的事情。而最终的结果就是使西尔斯成为一个卓越的行业龙头企业。" 但今天已经没有人会去这样评价西尔斯公司。不知是什么原因，西 尔斯公司完全错过了折扣零售和家居中心家居中心（Home Centers）， 一种以销售家居用品、技术或服务为主的，采取自选等自助服务方式销 售的零售业态，如家居建材商店、家电量贩店等。--编者注的出现。在 目录零售风起云涌的今天，西尔斯公司已经无缘参与其中。人们已经开 始质疑它的零售运营将何以为继。一位评论员曾指出，"西尔斯在拿出 17亿美元的重组资金之前已经亏损了13亿美元（在1992年）。西尔斯的 傲慢自大使它对发生在美国市场的基本变化熟视无睹。"另一位评论家 则抱怨说：西尔斯已经成为投资者的心头之痛。他们只能眼睁睁地看着 它的股价一路下跌，所有有关情况已经好转的承诺都沦为一纸空文。西 尔斯陈旧的营销方式（大量销售迎合大众口味的、中间价位的商品和服 务）已不再具有竞争力。毫无疑问，持续令人失望的表现、不断重复却 从未实现的有关情况好转的预测已经降低了西尔斯的管理层在金融和商 业界的公信力。令人大感意外的是，西尔斯公司受到潮水般的赞誉的时 期（20世纪60年代中期）恰好是它忽略了折扣零售和家居中心，新型知 名耐用品市场营销模式（正是这种成本更低的营销模式最终使西尔斯公 司丧失了其核心特许经营权）正在悄然崛起的时期。在西尔斯公司被誉 为世界上管理最好的企业之一的同时，它却让维萨公司和万事达公司抢 占了其在率先推出信用卡支付后建立起来的巨大领先地位。
第2节：引言(2) 在一些行业，这种丧失领先地位的故事一直在重复上演。以计算机 行业为例：IBM公司主导了大型计算机市场，但却长时间忽略了在技术 上更为简单的微型计算机的崛起。事实上，没有任何一家主要生产大型 计算机的制造商成功地转变为在微型计算机市场具有举足轻重地位的生 产商。数字设备公司（Digital Equipment Corporation）创建了微型计算 机市场，此后其他一些管理积极的企业像通用数据公司（Data General）、Prime公司、王安电脑公司（Wang）、惠普公司和利多富公 司（Nixdorf）等也纷纷加入其中。但这些企业随后又错过了台式个人电 脑市场，从而将开拓个人电脑市场的机会留给了苹果电脑公司以及 Commodore公司、Tandy公司和IBM公司的独立个人电脑部门。特别是 苹果公司独创了用户友好型计算机的标准。但在便携式计算机市场，苹 果公司和IBM公司却落后行业领先企业整整5年。同样，建立了工程工 作站市场的企业像阿波罗公司（Apollo）、太阳微系统公司（SUN）和 硅谷图形公司（Silicon Graphics）都是该行业的新兴企业。 引言像零售业一样，许多领先的计算机制造商都曾被誉为是世界上 管理最好的企业，并被许多记者和企业管理学者树立为所有企业都应学习的典范。以下就是一段对数字设备公司的评价（1986年）："现在的 数字设备公司犹如一架高速行驶的列车，与它竞争无异于螳臂当车。当 大多数竞争对手深陷计算机行业衰退的泥沼无力自拔时，这家市值76亿 美元的计算机生产商仍在加速前进。"这段文字的作者进而告诫IBM要 小心了，因为它就站在数字设备公司正高速行驶的轨道上。当时的数字 设备公司的确是麦肯锡公司（Mckinsey）浓墨重彩地加以研究的一家企 业（后来将研究成果以《追求卓越》一书出版）。 但几年后，风云突变，评论家们又给我们描绘了一个完全不同的数 字设备公司：数字设备公司是一家需要进行资源重组的企业。主要微型 计算机产品的销售已经枯竭，进行了两年的重组计划惨淡收场，预测和 生产规划系统完全失灵，削减成本远远无法重塑赢利能力……但真正让 人感到遗憾的可能是数字设备公司错失的机遇。它浪费了两年的时间才 仓促采取措施来应对已经颠覆了整个计算机行业的低利润率个人电脑和 工作站的出现。和西尔斯公司一样，在数字设备公司的案例中，最终导 致其失败的决策正是在它广受赞誉、并被称为管理灵活的企业时作出 的。在数字设备公司被称为优秀管理企业的典范的同时，它却忽略了台 式计算机的出现，并在几年后自食其果。 西尔斯公司和数字设备公司都是令人瞩目的公司。施乐公司曾长期 统治复印机市场，它生产的普通纸复印机被广泛应用于复印量较大的大 型复印室。但施乐公司错失了小型台式复印机市场带来的发展和赢利机 遇，最终只占据了很小一部分市场份额。尽管小型钢铁厂目前占据了北 美钢铁市场40%的份额，其中包括该地区几乎所有的钢条、棒材和结构 钢市场份额，但截至1995年，不管是在美洲、亚洲，还是欧洲，没有任 何一家综合性钢铁企业建立了使用小型钢铁厂技术的工厂。在30家缆索 挖掘机制造商中，只有4家成功渡过了该行业长达25年的液压挖掘技术 过渡期。第3节：引言(3) 正如我们所看到的那样，在遇到破坏性技术变革和市场结构变化时 遭遇失败的领先企业的名单非常长。如果只是粗略地进行分析，似乎从 中找不到导致它们失败的变化的模式。在某些情况下，新技术在很短的 时间内就会席卷整个行业；而在某些情况下，过渡期则长达数十年。在 有些情况下，新技术非常复杂，研发成本高昂；而在有些情况下，具有 重大影响的技术只是简单地扩展领先企业的现有技术。但所有失败案例 都具备的一个共同点，那就是导致企业失败的决策恰好是在领先企业被 广泛誉为世界上最好的企业时作出的。 有两种方法可用于解决这一矛盾。一种方法可能是得出诸如数字设 备公司、IBM公司、苹果公司、西尔斯公司、施乐公司和比塞洛斯-伊利公司（Bucyrus Erie）等企业的一直管理不善的结论。这些企业之所 以能够获得成功可能是因为它们运气好，而且幸运地遇上了好时机，而 不是因为管理良好。它们最终在经济出现危机时遭遇失败可能是因为它 们的好运气已经到头。也许是吧。但另一种解释是，这些遭遇失败的企 业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后作出决策的方式最终 埋下了它们日后失败的种子。 本书所阐述的研究证明了后一种观点，即良好的管理正是导致上述 以管理卓越著称的企业未能保持其行业领先地位的最主要原因。准确地 说，因为这些企业倾听了消费者的意见、积极投资了新技术的研发，以 期向消费者提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将 投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，因此它们都 丧失了其市场领先地位。 这也从更深层次表明，许多目前得到广泛认可的良好的管理原则实 际上只适用于某些情况。有时，不采纳消费者的意见，投资研发利润率 较低、性能较差的产品，并且大举进军小型而不是主流市场反倒是正确 之举。本书通过准确构思研究方法、认真分析硬盘驱动器行业和其他行 业创新成功与失败的案例总结出一系列规律，管理人员可以利用这些规 律来判断何时应采用得到广泛认可的良好管理原则，何时适于实施其他 原则。我把这些规律称之为"破坏性创新原则"，它们表明，领先企业之所 以遭遇失败很可能是因为它们的管理者要么忽略了这些原则，要么选择 抗拒这些原则。如果管理人员能够理解并利用这些破坏性创新原则，那 么他们就有能力卓有成效地管理好哪怕是最困难的创新。与生命中许多 最富挑战性的行动一样，深刻理解"世界的运行方式"，并顺应这些力量 来管理创新活动具有非常重大的意义。