中国快消品大会 | 陈欣：新零售业务的“破”与“立”

由新经销主办的《FMCG2019·中国快消品大会》于8.20-8.23在上海富悦大酒店盛大举办！本次盛会吸引了3000名行业内的经销商、厂家和互联网企业等众多快消业内人士从全国各地赴会，现场座无虚席，盛况空前。

以下内容是在新经销主办的“FMCG2019·中国快消品大会”上，上海迈纯电子商务有限公司合伙人陈欣的发言演讲内容，经整理发布，以飨读者。

非常感谢新经销给我们这个机会，能和大家交流一下关于新零售方面的东西。我今天分享的主题是《新零售业务的“破”与“立”》。

接到新经销的邀请以后，我一直在想到底跟大家交流什么东西会有价值。因为我们零售通上做的不错，本来想跟大家分享一些经验，比如说零售通上高洁丝的打造，或者清风等一系列的代表案例的打造。但是前几天我跟几个传统线下经销商的交流，让我改变了想法。

我发现我们很多传统经销商朋友，往往都听了很多的经验，知道很多的经典案例，但是自己做的时候发现哪哪都不对，核心的原因不是经验听太少，而是逻辑问题没有想清楚。

所以今天，我特别想跟大家分享一下新零售逻辑的问题，我们做新零售业务已经快四年的时间，这四年以来，以我们的经历，以我们对新零售的认知，分享一下新零售的逻辑和传统经销商的逻辑到底有哪些异同，有哪些需要破与立。

介绍逻辑之前，给大家分享一下，现在一个新零售的运营商到底是什么样的，通过我们公司的案例给大家“解密”一下。

我们公司是一家新零售的运营商，16年成立，做的第一个平台是阿里巴巴的零售通。2018年实现两个亿的销售，盈利状况非常好。现在总部是在上海，杭州和北京都有分公司。公司的创始团队全部来自于知名的快消公司和电商公司。公司成立至今，已经帮助一大批品牌在新零售版块做了业务落地，比如说清风，高洁丝，百威，青岛啤酒等等。

作为新零售的运营公司，到底做哪些事情夯实自己的竞争力，更好的为品牌商提供价值？两件核心的事情。

第一件事情就是品牌集群的建立，当你做为一家运营商跟平台沟通的时候，如果没有足够的品牌影响力，是没有谈判优势的。平台想怎么压你就怎么压你。当有你有足够多的知名品牌以后，你会获得平台上比其他品牌多的多的资源。我们品牌集群建立以后，我们会给我们旗下的所有品牌争取更多的福利，他们组成的品牌集群让我们在平台上挺直腰杆，同时反过来我们让他们在平台上获得更多的竞争优势。

日化是我们第一个做的品类，整个品类我们去年实现1.5个亿，金佰利、清风、恒安都是我们战略合作商。去年开始，我们延伸水饮线，食品线，现在形成三足鼎立的趋势，通过这三条线建立品牌集群，在平台更有优势，帮品牌方争取更多的优势。

第二件事情就是平台矩阵的建立。它跟线下不一样，线下负责某一个区域，区域做好就可以了。线上平台多而杂，服务一个品牌，这个品牌想做更多新零售的尝试怎么办？我们在三年以前只做零售通，有的品牌说想做海拍客，想做美菜，难道能回复说我去看看，这个显得非常不专业。

几年前我们开始，以零售通为基础，向两翼延伸。这个战略叫“一基两翼”，一基就是我们的品牌，两翼，左翼是B2B平台，右翼B2C平台。左翼像零售通，我们是零售通上的TOP运营商。海拍客，我们是AB类重点品牌。这是我们B端的平台矩阵，像拼多多、达令家、萌推，是我们C端的平台矩阵。当平台矩阵建立起来以后，才可以为品牌商规划新零售业务布局。

这两件事情是我们公司一直在推进的两件事情，也是公司的核心竞争力所在。

最后，我们公司的使命——“为品牌打造智能高效分销网络”。这句话在我们公司每一位员工都有深刻的认知，这句话代表我们公司对于新零售的思考，很多人觉得新零售是增量。是不是增量呢？相对增量，跑的好可以多争取一些份额。新零售业务，对于品牌商核心价值不是增量，而是高效。

新零售的渠道要做的是更高效的分销网络。B2B做了很多高效的事情，供应链，B2B平台前期供应链效率可能不及某些水饮供应商，但是未来会通过共享型供应链效率达到最高，比传统的供应链效率更高。

以前业务员到店里让小店主买这个买那个，现在新零售通过一个平台一站式解决你什么时候买都可以。费用，以前没有办法做促销，现在零售通十万台POS机铺下去，每笔费用都是透明的，花多少钱都知道，哪一笔费用用的效率不高，就可以扭转一下。这些都是效率的提升，新零售对于品牌商的价值是效率的提升。

说完新零售运营商的案例，接下来给大家分享一下在这几年实践过程中，我们觉得新零售的基础逻辑是什么。先讲破与立，这个主题为什么是破立，“破”不是推倒重来，“立”也不是重新建立。“破”是突破边界，无论是传统的经销还是新零售业务，我们都是具有共同的本质，零售基础的规则不会变化。“破”只是突破一些边界，原有的很多东西都是共通的，没必要推倒重来。“立”是建立新的边界。

首先是思维方式，传统经销重资产思维，有自己的仓库，有物流配送，新零售其实是一个轻资产思维。轻资产思维的建立，不是大家抛弃重资产，而是大家要建立自己的轻资产，这个轻资产不是说没有仓库，没有物流，轻资产是有运营，有团队，这是轻资产思维的核心。

如果以前做线下的经销商现在做线上，有没有运营团队，以前线下的核心竞争力可能是配送效率，仓库面积。未来新零售，核心竞争力应该是轻资产模式的运营团队，你有没有足够专业的团队，这是轻资产模式新零售核心要掌握的。

存量思维到增量思维。存量思维，大家做生意都知道，存量做好，探寻增量。线下的时候，我这一摊业务每年有增长，每年不变的地方是存量，增长的地方是存量。新零售不是这个逻辑，这个增量思维是一个机会寻找的意识。每一年都会有新的更好的更有效率的平台，是否能够把握住。不是着眼于现在这一摊生意的增量，而是着眼于其他赛道的增量。

静态思维到动态思维，要适应动态思维。做传统经销商这个区域我做，我很稳，每年价格守住，每年做的很稳。新零售渠道非常的动荡，可能今年是这些平台流行，明年就换了。今年这个平台是这个套路，明年另外一个平台换另外一个套路，大家要适应动态思维，关键在于适应。

价格思维到产品思维。线下价格是核心的，哪个价格有优势卖哪个。新零售讲究产品运营。不同的平台在产品运营商应该怎么做，你应该选择合适的产品。这四个思维的变化，不是推倒重来，而是把过去思维基础上添加新零售的思维。虽然这些思维，看起来很朴素的一些东西，很多人都知道，但是是否重视，你真正的把这些思维建立起来之后，做新零售业务才能顺风顺水。

讲完思维之后，下面讲三句话，这三句话是新零售的基础逻辑，思维上接受这些东西以后，一个什么样的逻辑让我们传统经销过渡到新经销？这是我们摸索四年以后得出来的结论。

1. 解模式

过去经销是有模式的，线上是否有模式呢？当然有，而且线上模式特别多。B2B平台有它的模式，社交电商平台有它的模式……这些模式怎么解析？不是让大家知道这个模式的简介，知道这个平台做什么，这是模式的解析吗？这不是解析。所谓解模式，是寻找到这个平台的题眼，在这个平台上做好到底怎么做？

我给大家举一个例子，像B2B电商平台，大家觉得就是做一个APP，你做活动就行了。这些平台的题眼在于它的线下业务员身上。如果做不好这群人的运营，B2B平台的运营做不好，或者增长是有瓶颈的。B2B平台本质上还是做经销的生意，销售还是靠人去推的。不可能说我B2B平台就靠价格、活动，小店就进我货了，不可能。

最近做了一些社交电商的平台，这些平台介绍怎么做？一句话，跟平台搞好，拿到资源位，每天曝一百万的量，如果没有资源位，一天几万块钱。这些社交平台只要拿到资源位一定能曝量，拿不到资源位，慢慢做吧。社区团购的平台，品得选好……解模式非常重要。线上有很多的平台，要抓住这些平台的题眼在哪里，如果抓不住，做再多的东西是徒劳的。

2. 修运营

传统经销商做不好新零售，因为运营做的不好。怎么样修运营？在B2B平台上应该怎么做运营。在现在的B2B平台运营分为四大版块。一是渠道的运营策略，做美菜，做新通路，做零售通运营策略不一样。新通路没有线下拍档，可能没法做区域运营。零售通有线下拍档，平台运营和区域运营并行，基于不同的平台设置不同的运营策略。

二是线上运营，线上运营不只是做一做活动，这是从价格思维到产品思维的转变。过去价格有优势，到产品思维之后，小店怎么卖？丰富的活动。举例，2018年接手高洁丝，它2017年是七十几万，2018年做到近六千万。怎么做出来？靠活动运营。2018年在零售通做了一档满赠的活动，送美的的电饭煲，这个活动让高洁丝一天破一千万。我们把我们的费用放在满赠上，通过活动的形式让小店有价值感。

线下区域的运营，一个品牌掌握不了自己的渠道怎么卖货。B2B平台同样的道理，这些区域多么重要，这群人推你，你就起来，这些人不推，你就起不来。

门店的掌控。去年做的高洁丝送锅，今年完成的送手推车，非常便宜。但是小店觉得价值很高，一下子在当天送手推车又是品类第一。为什么会源源不断的送出小店喜欢的赠品，因为真正的去了解小店想什么，他们需要什么。

3. 建团队

建团队，有一个核心是什么？我们传统经销，团队是我们的成本，能少则少。老板一个人做业务，请一个会计就可以了，两个人就把这件事情做了。在做新零售的时候，团队不再是成本，团队是投资。过去就这一亩三分地，多一个人少一个人，业务量就这么大。

在新零售的业务版图中，大片的市场等你开拓，一个人做不了所有事情。比如说运营，一个老板能做起来吗？这么多平台，这么多品牌怎么可能呢？你一定要有一个健全的团队去做这件事情。

这个团队首先要完整，才能更好地服务品牌商。有没有完整团队，有没有供应链，有没有设计等等一系列的东西。只有完整的团队才能提供更专业的服务。

二是成长，这个团队是不是有成长力，如果这个团队不成长，你怎么做更大的生意，怎么做更多的品牌？怎么接更多的平台？团队有多大的能力，才能接多大的生意，才能做多大的生意。

三是惊喜，好的团队是创造惊喜的。上个月我们在达令家平台上，交给一个人负责，以前每个月月销量大概在三五万左右，持续两三个月，上个月一天做了一百万，自己设计的活动，一天做了一百万。我们做的维维豆奶，之前客单一百块钱，两个月之后跟店长复盘，一看发现客单已经到两百多了，这些是员工给你创造惊喜的。

我们公司是按品牌分的，每个品牌有自己的店长，每个店长对自己的生意负责，怎么对自己的生意负责，你不可能老板这么多品牌每个品牌面面俱到。但是这个品牌的生意增长，就要定责到人，所有品牌店长对生意负责。让每个店长当成自己的生意增长，所以团队是可以创造惊喜的，新零售的团队只有完整型，才能更专业的服务，只要有成长型，你才能接更大的业务。

怎么管理这群团队呢？我们公司基本上是90后、95后。这群人需要工资，需要钱。但是更重要的是他需要知道自己在做什么样的事情。你需要告诉他，你在做什么样的事情。俗称画饼，但是我们不要画饼，我们要真的去做一个饼给他。

我们前一段时间在舟山开了两天的闭门会议，跟所有的员工在一起交流。到底我们在做一件什么样的事情。让他们知道在做什么样的事情，这个事情对品牌商什么样的价值，这一摊生意为你们每个人能创造什么样的价值——让每个优秀的员工能够实现财务自由。

通过这次会议，让员工知道我们公司在做什么事情，他会知道这件事情得到自己什么样的结果，他可以在公司做这件事情的基础上做什么样的事情。公司在做一张饼，他可以让这个饼更好吃一点，更大一点。只有知道公司做什么事情，才能反思自己，给自己定位，在整个快速运行的轨道列车上知道充当什么样的价值。这是我们公司管理年轻人的方式。

最后总结一下，“解模式”、“修运营”、“建团队”这三句话就是新零售运营的基础逻辑。大家对照一下，如果从传统的经销过渡到线上新零售，有没有这三个环节。

谢谢大家！