再见，晓初！
关键时刻，第一时间送达
中国联合网络通信集团有限公司主要领导调整
2021年8月27日下午，中国联合网络通信集团有限公司召开中层以上管理人员大会。中央组织部有关负责同志宣布了中央关于中国联合网络通信集团有限公司董事长调整的决定：刘烈宏同志任中国联合网络通信集团有限公司董事长、党组书记，免去其工业和信息化部副部长、党组成员职务；免去王晓初同志的中国联合网络通信集团有限公司董事长、党组书记职务，退休。相关职务任免按有关法律和章程的规定办理。
8月27日下午，中央组织部有关负责同志宣布免去王晓初同志的中国联合网络通信集团有限公司董事长、党组书记职务，退休。
至此，担任中国联通董事长达X年之久的晓初总正式离任，以光荣方式宣告退休！
再见，初哥！
不妨，回顾下初哥在运营商的这些年、那些事！
中国移动，猛将必发于卒伍
1999年3月，王晓初出任中国移动（香港）有限公司董事长、首席执行官。
在面对激烈市场竞争时，王晓初通过细分客户群，采取不同的市场策略，保证了中移动的利润增长，颇得海外投资者赞赏。
同时，王晓初还在国内率先提出单向收费，并主张降低资费，推动政府实际取消了移动资费管理。
届时，中国移动有GSM网络，中国联通有CDMA和GSM两个网，中国电信和中国网通各自的小灵通，五大运营商同台竞争，竞争非常惨烈！
中国电信，推行“去电信化”
2004年，王晓初从中国移动来到中国电信，和他一起到来的，还有他在中移动积累的先进经验和理念。在一篇据传为中电信基层员工所写的名为“别了，晓初”的文章中，描述了王晓初初到电信时被基层员工追捧的情景：
“基层电信人几乎是膜拜你（王晓初），你的每次讲话、你的PPT，我们认真地聆听、反复地学习、不厌其烦地重述；你勾画的一个个转型蓝图、设计的一项项创新试验，我们以最大的热情投入进去。”
王晓初将中国电信比作一个“中规中矩的中年人”，而他期望自己在中移动积累的先进经验和理念能促使中电信焕发第二春。
在王晓初的带领下，中国电信经历了由2G到3G再到4G的发展，其中，既有获得“CDMA小网”的无奈与艰辛，也有获得FDD牌照后的喜悦与高速发展。
在网络层面，3G时期，面对获得“C网”的事实，中国电信一直通过补贴和召开行业大会等方式，不断反补和培育CDMA产业链，在3G的竞争中保持一线的竞争力。4G时期，中国电信明确将发展重点快速转向4G，而非纠结于3G+。
面临最近几年OTT的强势冲击，王晓初率先提出“一去两化新三者”、“划小承包倒三角支撑”。
“一去”是指“去电信化”；“二化”是指“市场化”和“差异化”；“新三者”则是指做“智能管道的主导者、综合平台的提供者和内容应用的参与者”。
“划小承包”指的是将企业的核算单元由县公司细化到支局、营业厅，从最基本的生产经营单元开始，明确责权利，把每一个单元变成独立的经营体。
离别中国电信，初哥泪眼婆娑，直呼能力、水平有限，没有干好！
各位同事:
根据中央的安排，从今天起我将离开中国电信，到新的岗位任职，此时此刻，依依惜别之情油然而生。
光阴似箭，岁月如梭，2004年10月我来到中国电信，转眼间已11年，11年的工作和生活使我对中国电信产生了深厚的感情，和大家建立了真挚的友谊，我的身心早已融入到这个温暖、有爱的大家庭中。这些年来，我和大家共同见证了中国电信的发展和进步:从企业转型到聚焦客户的信息化创新战略，再到“一去两化新三者”；从精确管理再到集约化运营，再到划小承包、倒三角支撑，每一次的变革和创新都凝聚了全体干部员工的智慧和努力、艰辛和汗水，我向同志们表示最衷心的感谢和最崇高的敬意！由于我的能力、水平有限，有很多工作没有做好，没有做到位，再次，我向同志们表示深深地歉意！
离别之际更显友情珍贵，无论我走到哪里都会始终关心、关注中国电信的发展，运营商之间除了竞争，还有许多地方可以合作，实现双赢，衷心地希望我们这个行业越来越好，衷心的祝福中国电信各项事业蒸蒸日上，真诚的祝愿大家身体健康，万事如意。
王晓初
2015年8月24日
中国联通，操刀混改
党的十九大报告指出，建设现代化经济体系，必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革。
对中国联通而言，这是一场前所未有的机遇与挑战。
自2017年混改方案出台以来，中国联通的深化改革之路就是由多个“首次”铺就而成：首次探索在央企集团公司进行混合所有制改革，股权释放比例高，吸引了大量战略投资者。联通集团持股比例由62.7%下降至36.7%，引入的14家战略投资者合计持有股份35.2%，积极推进“混资本”和“改机制”，增强了竞争力和创新力，体现了共同发展、共享成果、共同治理。
首家通信行业资本向民营资本开放。中国联通与腾讯、阿里等战略投资者在云计算、大数据和物联网领域合作，把自身的技术、品牌和客户优势与互联网企业的技术优势相结合，相互赋能和导流。同时成立合资公司，深化资本合作。
首家运用“定增＋股权转让＋员工持股”混改引资方式，被喻为最彻底的混改答卷，对国企改革试水产生了重要影响。
国企改革三年行动启动以来，中国联通将已经开展了4年的混改工作纳入新一轮国企改革，充分酝酿、科学论证、不断完善，全面制定了企业三年改革实施方案，明确落实每项改革举措的责任人、任务目标和时间表，并将子公司改革进展及实效纳入内部巡视工作范围和考核评价体系。
按照方案要求，集团公司明确提出总目标、时间表、路线图，从完善中国特色现代企业制度、建立健全市场化经营机制、积极稳妥分层分类深化混合所有制改革等10个方面，有序推动集团改革向纵深挺进，一心做好“中国特色现代国有企业制度”这篇大文章。
真混真改
国企混改的本质就是通过改革，使国有经济和其他所有制经济相互融合，使国有资本和民营资本一起做强做优做大，最终实现不同所有制企业、不同所有者代表之间的合作共赢。
自混改以来，中国联通与各投资者在电信领域建立了合作关系，以低于50％的持股数额，由国有资本“占大头”过渡到了民营资本参与持股的合作协同阶段。
集团公司不仅在董事会中引入中国人寿、百度、阿里、腾讯、京东的副总裁、执行官，就有关公司战略、治理结构、经营发展等重大事项展开咨询与建议，同时，邀请战略投资者通过多种渠道参与公司经营管理。
联通在线信息科技有限公司（以下简称“联通在线”）是中国联通建立规范董事会的试点单位。联通在线董事会不仅有权决定累计金额小于公司注册资本25％的股权投资增项事项，还可决定累计金额小于公司注册资本50％的所持股权的减资、清算注销以及处置事项。
按照股东决策，联通在线投资设立“沃音乐”“沃悦读”等子公司和“联通航美”合资公司，按董事会投资决策设立“沃动漫”等合资公司，对“沃数媒”等子公司进行增资，加大内容创新领域的投入力度。
“只有引进拥有核心技术、市场经营比较活跃、与我们有合作关系的新的战略投资者，增强公司和股东的协同效应，才能打造公司全产业链竞争优势。”联通在线相关负责人表示。
体制上的“混”只是形式，机制上的“改”才是本质。
在宏观主体上，中国联通对于业务范围较宽的单位积极调整重组，一方面提升产业集中度，“合并同类项、整合关联项”；另一方面提升产业融合度，推动主业做专做精。
今年2月，由原联通系统集成有限公司等5家公司整合而成的联通数字科技有限公司应运而生。此次整合，将几家公司的云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等业务领域形成整体板块，将分散在产业链条上的点重新形成合力。
“组建联通数科公司，既是联通主动适应数字经济'跨域整合’新生产力的变化，重构'融合创新’的新生产关系，也是紧跟数字经济需求侧的新变化推动的供给侧结构性改革。”中国联通集团党组书记、董事长王晓初说。
将视野投向微观主体，全生产场景“划小”承包改革无疑为中国联通注入了一剂“强心剂”。“划小”承包，让大胆创新、刻苦实干的人获得更多收益，极大激发了基层员工干事创业的积极性。
中国联通浙江省台州市分公司一名小CEO透露，在最近5个月的时间里，他带领的8人团队累计发展宽带及手机用户超1.7万户，期间已为公司带来167万元的营收。
截至2021年上半年，中国联通已有21.4万员工进入2.7万个划小承包单元。选拔产生2.7万个小CEO，薪酬水平增长超过8.6%，新增营收近153亿。
活能活力
“管理人员能上不能下”“员工能进不能出”“收入能增不能减”，是制约人才创新活力的绊脚石，也是中国联通此次深化改革的重要内容。
混改以来，中国联通高层次引入人才，特别是引入能够带动业务、技术创新的高端人才，不断提升了市场化创新动能。
2019年，全球首例5G远程外科手术在中国联通东南研究院顺利实施。通过“优才计划”“活水计划”和“猎鹰计划”，东南研究院从公司内部挖潜、应届生招聘以及引入资深专家等方式，已形成了一支规模超过800人，以自主集成、自主研发为特色的技术团队。
同时，中国联通在探索人才管理的市场化方面也取得一定突破。在联通智网科技股份有限公司，各级干部需要同时确定岗位责任和绩效承诺，完成现有企业管理干部向职业经理人身份的转换。对于员工，公司按照研发、技术、产品、营销、运营、职能6类岗位序列设立岗位体系、晋升渠道与职业生涯发展计划，提高人员配置效率和效能。
除了选人用人，薪酬激励机制则直接关系到每个职工的“钱袋子”。有效的薪酬激励模式，是打通市场化运营机制的“最后一公里”，激发员工动力的“有力武器”。
“公司将各专业模块的薪酬与关键业务指标完成情况直接挂钩，打破存量概念，将存量的40％用于增量抢盘，把管理人员的固薪占比降为18％左右，创新领域销售队伍固薪占比低于25％。”中国联通福建省分公司相关负责人介绍，与混改前相比，基层员工人均工资实现了两位数的增长，同级人员薪酬网格高于市、市高于省的目标基本实现。
初哥的离任，给联通的混改画上了圆满的句号！
祝福初哥退休生涯越来越好，身体康健！