【DRG漫谈•篇16】DRG带来的医院管理挑战：医院平台运营模式
导语
从2019年下半年开始，DRG成为了医疗行业中使用频次最高热词之一。对于这个舶来品，包括政府机构、企业、医院、保险乃至病人都有很多疑问。县域卫生管理正式推出漫谈DRG系列专栏文章，由前任跨国企业卫生经济学负责人，现任北京盛世华兴医疗技术服务股份有限公司CEO于华先生撰稿，为您进行深度解析。
上期回顾
△ 编码欺诈的类型主要表现为：高编码、拆分编码和垃圾编码三种。
△ 针对编码欺诈比较通行的制度设计是将产品提供流程和产品计价流程分离。临床医生并不接触DRG编码的任何工作，也不用对DRG编码的结果负责，更不会按照DRG的产品产量进行绩效考核。。
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本期内容
DRG带来的医院管理挑战：
医院平台运营模式
DRG带来的医院管理挑战
医院平台运营模式
随着科学技术的进步，科技在医疗服务中所占的比例越来越重。先进技术设备的应用，大大提高了诊断治疗的能力和效率。于此同时也加重了医院在技术设备引进方面的经济负担。尤其是对于社区和基层医院而言，在服务人群数量有限，患者量不足的情况下，进行巨大的资金投入、配备完善的检验检查设备有可能在投出和产出不成比例的情况下造成亏损。而对于三甲医院富集的大城市而言，过去长期以来在举国患者流、资金流的推动下，医院往往配备了大量的昂贵医疗设备，例如郑大一附院的磁共振科配置磁共振设备21台。随着医改的深化，基层诊疗能力的提升，上浮患者的回流，这些过度配置的设备很有可能成为医院沉重的成本负担。从另一方面看，医学影像服务的确是医院重要的获利来源，但是在西方保险公司的眼中，向医院采购医学影像服务并不是他们最佳的选择，他们有更好的解决方案。
2017年美国医疗保险巨头Blues Giant Anthem改变了它的保险支付策略，它将不会再为由医院的影像中心提供的医学影像服务支付费用。这些影像服务应该由保险公司认可的专业医学影像公司来提供。政策改变的原因很简单，保险公司发现，在美国的威斯康星州，如果将医学影像服务从医院转到专业的医学影像公司来完成，仅仅是一个四肢的MRI检查就能节省1500美金。在医保成为公立医院单一购买者之后，随着医保精算能力的不断提高和管理体系的持续加强，这种对医疗服务产品提供者优胜劣汰的选择将成为常态。这给了专业医生集团的发展创造了有利的条件，但是对于医院而言则是一个巨大的挑战，今天还是利润丰厚的医疗服务产品线，明天就有可能被迫关停转卖，这对于投资巨大的三甲医院而言后果几乎是不能承受的。
随着计算机网络、人工智能等技术的应用，医学检验和医学影像已经完全可以以效率极高、成本极低的方式运营。这种网络化的运营模式，任何一家独立的医疗机构都只是整个服务网络中的一个节点。局部是无法和整体进行竞争的。目前医院之所以还能守住这一部分的利润，主要在于掌握了患者的流向，守住了服务线的两端：开单和判读。但是一旦支付方不再为医院提供的此类服务买单，这些努力就会化为乌有。更为重要的是与之相关的医疗技术人员也会随之流失。
（图片来源于网络）
在这种局面下，医疗机构唯一的选择将不再是自建此类服务的产品生产线，而是与专业的医疗服务产品提供者合作，将他们的产品线整合到自己的医院平台当中，规避风险、分享利润。这是医院运营管理平台化的一个重要方面。但是在与此类技术企业建立平台化合作的过程中依然面临着一些风险和问题需要认真考虑。
轻合作模式
这种合作可以是一种相对投入高、风险低的轻合作模式。例如影像中心的关键设备如CT、MRI由医院自己采购和管理，而合作方提供包括人员管理、技术标准管理等在内的影像科整体运营服务。这是一种相对比较轻的的合作模式，轻合作模式的优势在于，对合作方有比较强的管理能力，当合作方的服务不能满足需求，或者合作条款不能充分体现医院利益的时候可以比较灵活地更换合作方。在不同的合作方需要通过竞争来接入医院的服务位点的时候，医院可以站在比较主动的位置上选择更有优势的合作伙伴，这也促进了合作方之间的彼此竞争。
重合作模式
在医院自身资金不足的情况下，也可以采用比较重的合作模式，由合作方提供包括影像中心建设所需设备的整体投入。由于投入巨大，通常合作方会要求签订长期的利益绑定合同，有时候还要在合同中规定风险共担的条款。这是一种风险比较大的合作模式，一旦合作方出现运营问题，医院有可能陷入连带责任的麻烦。这样的案例已经发生过不少，需要医院管理方有充分的警觉。
院外服务模式
第三种模式是院外服务模式，这是合作最为自由的一种模式。医院完全不再拥有影像中心，而是将影像服务外包给第三方服务提供者来完成。这种模式医院几乎不会付出什么管理成本，但是相应的也不能获得更多的收益。这是西方目前比较流行的一种合作模式。
平台化管理的一个核心原则就是接入的服务一定要是可插拔的，要做到即便是与合作者终止合作也能迅速建立新的服务能力，不至于因局部的变化影响整个医院平台的运营效率。因此针对任何一个外部接入的整合服务产品都需要进行完善的风险控制预案，并进行持续的维护使替代方案可以随时生效。
在平台资源整合模式下，医院虽然并不能像过去那样直接从医学影像服务获得很高的利润，但是通过和一个高效的合作伙伴合作，可以支持医院其他的核心产品线获得更大的收益，在这方面医院有很多工作可以做。无论是中心化医学影像服务也好，还是中心化医学检验服务也好。专业的第三方服务方往往只能具备技术服务能力，但是并不具备与疾病病种相关的医疗服务产品线运营能力，SLM的管理团队完全可以和产品线的医生团队密切合作充分挖掘合作伙伴的技术优势，使之在核心产品线的运营中发挥更大的作用。
END
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