创悦汇 | 通识思维系列之顶层思维
周六的创悦汇活动，1：30签到，2：00正式开始。我1：35到教室时，发现屋子里坐满了同学，如此滂沱大雨，大家居然早早地就到了，心里十分感激。
每次的工作坊，我都会结合主题搭配一个互动游戏作开场热身。这一次，我让大家学习画画。
我放了下面一张图，然后以挑战的口吻激发大家：只需要5分钟，你们每个人都可以画出这样的画，画出表情生动且有个性的人物。
大家“噢”地一声，觉得这是个玩笑。
于是我放了一段英国画家肖尔（Graham Shaw）的视频，大家照着他的指导一步一步画下来。居然，就画出了惟妙惟肖的人物画像。
前后不过五分钟，大家学会了画人物像的次序，回去只要照着这个次序，进行鼻子、眼睛、头发的形态变换就行了。
接着我放了第二张图，这是我自己创造的人物肖像画。
这是我3年前在编写一段情景剧的剧本的人物配图，因为剧本有点长，纯文字描述有点抽象，我当时就想，要是能配上一些人物画像就好了，这样更利于表演者快速进入角色。
可是，我从未学过画画。于是我就开始从网上搜，以“零基础快速学画画”为搜索关键词，一层层搜下去，最后找到了肖尔的一段视频：凭什么认为自己不会画画。
我用这个事例开启今天的“顶层思维”主题，就是想告诉大家，做事的第一步，一定要由大到小做顶层思维，讲到这里，有同学问：“不然呢？”
这时，我从桌上拿出2颗玻璃球，问大家这样一个问题：给你2个玻璃球，如何用高效而可靠的方法做尝试，然后得出一个结论，这100层高的大楼，在第几层落下玻璃球刚好碎掉？
唐同学提议从一楼开始往上试，一层一层地试。这个方法我称之为Bottom-up的方法，自下而上的递推法。这个方法绝对可靠，但却是效率最低的笨方法，而且浪费了另一个球的资源。
接着，Ava同学提出十层一试的方法，先在第10层试，没碎，去20层，没碎，去30层，破了。就启用第2颗球，从21层开始，一层一层往上试。这个方法我称之为Top-down的方法，自上而下的递归法，也就是今天要介绍的顶层思维方法。
这个游戏是我从吴军老师的“谷歌方法论”中听到的，这时一道谷歌面试工程师的测试题，用来考察面试者做事有没有从上到下的顶层设计思维。
回到刚才画画的问题上，自下而上的递推法就是在自己生活的周围找一个教画画的老师，于是，我们的学习效果只能碰运气了，碰上一个水平高且又会教的，那是绝对的走运。用这种方法，大概率是无法找到最令人满意的老师的。
用顶层思维的方法，会问出一个关键问题：我如何找到最适合我的老师？从这个问题出发，你的解决方案就不仅限于眼睛能看到的广告，周围朋友圈能触及的推荐人，而是以全网搜索的方式直接对接最强大脑。
吾生有涯而学无涯，一层一层往上求索，可能爬不到目标就爬不动了。人一生时间与精力的局限，不得不让我们以顶层思维的方式来重新考虑做事的效率。
比如由结果到过程的逆向倒退。
比如由大到小的工作意义探索。
由结果到过程，我以开会做例子。很多公司开会是说到哪里是哪里的闲谈模式，没有会议议程，没有可视化呈现，结果你言我语，两个小时下来，貌似所有话题都说到了，却没有一项具体的行动计划。
这个就是Bottom-up的递推法，顺便说一下，这也是我上一篇公众号文章说到的“Live by default”的做法。有兴趣的朋友可以点击下方的链接做回顾阅读。
用自上而下的顶层设计方法开会，会先问这样的一个关键问题：两小时的会议结束，当大家离开这个房间时，大家要带走一些什么东西？是关于一场变革的统一认识？是一个重要决定的内部通气？还是一组解决痛点问题的具体方案？
以这个关键问题出发，假设是解决问题的会，我会用《SPOT团队引导》一书中的3O法则来作顶层设计。先是中间的O，Objective：大家今天坐在这里干什么？
“噢，是寻找成本削减的行动方案”。可能有人会对这个议题存疑，所以要稍微讲一下上面的一个O，Outcome，为什么要开这个会？它是与组织的哪个大目标、大使命相关联的？“噢，这是公司要成为行业成本领先者的目标使然'。
最后是第三个O，Output，工作坊输出，今天的会怎样算是开成功了？“噢，我们离开时要有一组具体的行动方案'。开会用这样的3O法则作顶层设计，既省时间又有成效。
顶层思维的概念讲清楚了，下面就是集体演练的时刻了。我让大家分组讨论下面的4个话题：
1组：如何减少工作中的出错率？ 2组：如何准备一场关键面试？
3组：作为一个项目组长如何调动组员推进进程？
4组：如何进行一场关键对话？
流程：防呆和预警流程的缺失会增加出错机会 知识：操作者技能不足是出错的常见原因
自律：操作者的随性行为会让“流程”与“知识”失效
体系：配套的奖惩措施的缺失，会重复出现相同的问题
面试前：我的准备是最充分的那一个（比如找一个内部员工访谈） 面试中：我的表现是最完美的那一个（比如我在每个事例的介绍中都从what的“我做了什么”，讲到了how的“我的什么能力让我做成的”，最后落到why，“为什么我会做出不同与众人的表现”）
面试后：我是给面试官留下印象最深的那一个（比如我会在当天晚上写一封感谢邮件发给面试官）
认可：经常与他的上司互动一下，夸赞他的组员的积极表现 利益：向上争取一定的奖励资源，以奖金或旅游的方式奖励组员
机会：让他有机会见到重要人物，比如给总经理做报告，拜访大客户
成长：让他看到项目给予他的能力提升机会，比如学到世界五百强公司管理供应链的套路模板
淡化错误：告知他，他的错误造成的严重后果（比如客诉） 高估自己：可以用详细的打分让他自我对照
我在与“刺头”下属谈话时，一般会用一张有具体行动点的金字塔图，让他对照打分。