这类药企，医药人还能选择吗？
专栏作者/长老姓唐
专注医药销售。
私营企业的初期几乎都具有家族属性。家族成员之间的信任和管理成本更低，且具有为了家族的集体利益而牺牲个人的利益等特点，更利于企业做大做强。
有的私营制药企业在发展过程中逐步被第三方资本所控制；而有的仍然被创始人家族或家族少数成员所控制，并在家族成员之间实现了或正在筹划代际传承。这些主要所有权（最大股东）和控制权（实际控制人）仍然掌握在创始人家族的制药企业，即为典型的家族制药企业。
目前排名世界前列的药企，绝大部分是家族企业成长而来的，有的至今仍有显著的家族企业特征。他们的发展历程，或许能够为我们提供一些启发。
在现代企业中，“家族”常常被隐藏于各种复杂的金融工具之下。但这并不意味着家族控制权及代际传承、职业经理人、公司治理、企业绩效、信任问题、投融资、社会责任等问题不复存在。
基于目前本土医药家族企业现状，本文将非指向性地讨论几个趋于敏感的问题。
其实这原本不是一个问题。从P、M、B、G、A等各个制药企业的发展来看，大部分是在两次世界大战过程中承担了重要的国家责任而逐步崛起的。
如通过抗生素等大规模应用救治了大量士兵。标榜第一粒药片成本数十亿的跨国巨头们当年也干过的药品白菜价的事情——当国家需要时。
也就是说，与国运同呼吸共命运，自己不一定能赢；但与国背道而驰，或者宣扬资本无国界，则大概率不能赢。
“货币战争”所宣扬的某罗家族等金融资本只是表象。野兽尚知要占一个洞穴作为大本营，更何况宣扬拥有超凡才智的金融大佬们。
所以一个动物、一个人、一个组织都需要有所依托。动物的依托是巢穴，个人的依托是家庭，组织的依托是国家。没有强大国家作为依托的企业，绝难屹立于世界产业体系中。所以，先有家还是先有国，原本不是一个问题。
而近年来对某些利国利民政策产生“怨气”或“调侃”的企业家们，确实应该注意自己的公众形象。而并非家族成员、连代理人都算不上的打工人们，也应当注意个人思想与言行（尽管这句话可能有些冒犯）。
抑或在企业内部，将困难主要归结于外部也是欠妥的考量。大势所趋，经济高质量发展不是一句空话——“你只有不停的跑才能保持原地”。
家族企业一个典型的特点是，财务和采购部门大概率是由家族成员直接控制的，尽管有些时候这些人工作能力似乎不太胜任。甚至有些家族成员在这些岗位上存在腐败行为，也会被家族成员所接受——认为是对其的某种形式回馈。
故医药家族企业的控制权之争，主要体现在销售和研发体系的管理方面。
销售和研发都是为企业创造价值的两个部门，是需要些真本事才行的。最佳状态是家族中有此才能的人，但这都存在代际传承的问题。一般企业家不可能像过去皇族一样从几十上百后代中培养和挑选继承人，并且还培养出即忠诚又能力突出的“藩王”。
所以销售和研发体系在第一代创业者淡出之后，多由职业经理人来充任。这时候传统的皇权与相权冲突的问题，会在第二代及后续创业者掌权的家族企业必然重演，有的还会上演好多次。
而得益于现代金融工具，家族企业的家族成员拓展除了通过姻亲之外，还可以通过股权激励来吸纳更多非血亲成员。但纵观人类历史，能得到“列土封疆”的新晋成员毕竟是极少数，早在汉初的刘邦已悟出一个道理——“非刘氏而王，天下共击之”。
所以清醒的职业经理人们，有梦想但莫要有妄想。而尚在往职业经理人道路上奋斗的人们，则也要提前设立好预期目标。
在家族企业的代际传承过程中，权力和人事的变更是表象。而在一个企业做得足够大时，实际控人已难对一线和二线人员实施有效的交流，这时候更需要通过“对未来的憧憬（姑且称之为‘企业梦’）”来凝聚人心。
任何一个组织，都是基于共同的理想而聚在一起的。在第一代创业者淡出之际，很多时候也是既有企业梦初步实现之际。
而近年来随着医药环境的变化，几乎每家药企都面临更新自己企业梦的问题。在第二代创业者逐步接手企业之时，构建一个符合企业我来发展方向的企业梦，也是一件非常重要的事情。
只有当第二代创业者的个人梦想发展成为企业各个成员共同的梦想之后，这家企业才可能有更长远的明天。
也就是说，止步于权术的第二代创业者，没有未来；止步于梦想的第二代创业者，没有现在。只有当权力与理想二者完美结合时，家族企业的二次创业方可成功，使家族的荣光得以照耀更广阔的大地。
家族企业的兴衰荣辱，与基层员工有一定相关性，但不是因果关系。基层员工的幸福感和收入与直线经理的关联度更高。
所以，其实在一个什么样性质的企业可能并不重要，重要的是——直线经理让你爽不爽！
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