真正一流的管理者 都善于发现和利用自身的...

不管你的优势是什么，记住并珍惜它们。因为你会在管理者成长的道路上一次又一次地依赖他们。

成为一名优秀的管理者是一个非常个人化的过程，如果你不能很好自我掌控，你就不能很好地掌控你的团队。

不管你面对什么困难，你首先需要了解自己——你的优势、你的价值观、你的舒适区、你的劣势和你的偏见。当你完全了解自己的时候，你就会知道你真正的方向在哪里。

01

人人都会感到才不配位

我第一次听说 “冒名顶替综合症”（Imposter Syndrome）是在大学三年级的时候。

一位研究性别差异的教授站在人山人海的讲堂前，举了一个又一个让我不寒而栗的例子。是的！他说的正是我的感受！我不应该出现在这个礼堂，在这个令人眼花缭乱的学院，有这么多才华横溢的学生。我到这里来，一定是由于偶然的机会，或者是运气。 人们什么时候会发现我取得好成绩是因为我的记忆力好，而不是因为我聪明？

（“冒名顶替综合症”(Impostor Syndrome)，又称自我能力否定倾向。这种现象由临床心理学家保琳（Pauline R. Clance）和苏珊娜（Suzanne A. Imes）在1978年发现并命名，是 指个体按照客观标准评价为已经获得了成功或取得成就，但是其本人却认为这是不可能的，他们没有能力取得成功，感觉是在欺骗他人，并且害怕被他人发现此欺骗行为的一种现象。

根据美国乔治亚州立大学（Georgia State University）的调查，成功成年人中，有33%的人感觉自己的成功不是理所应得的，他们往往会 将自己的成功归结于一些外在因素，比如运气、环境、时机等，常常忽略或者否定自己的能力； 但是在失败时，他们又会认为，这是由自身问题（比如智商、性格等）所导致的。长此以往，他们会表现得不自信、焦虑等。

作为一名新上任的管理者，我有过无数次同样的感受。我可能犯了一个严重的错误，我不知道自己在做什么，每次我笨拙地交流或努力做出决策时，我的内心感到不安。

但这些年来，我慢慢发现： 几乎每个管理者有时都觉得自己像个冒名顶替。每一位管理者在他的岗位上都是新手，在面试和尴尬的谈话中磕磕绊绊。这很常见，与其假装我们都是水面上平静前行的鸭子，我们还不如承认我们在水面下不停地划桨。

当你走进一个满是你崇拜的人的房间时，“冒名顶替综合症”会让你觉得你是唯一一个一无是处的人。这种情况会导致你在发送邮件前反复检查邮件，只有这样才没有人会发现任何错误，也没有人会发现你实际上缺乏什么水平。它还会让你感觉自己在悬崖边摇摇欲坠，在空中挥舞着手臂，而整个世界都在注视着你什么时候会掉下去。

需要记住的是，这种感觉是完全正常的。

哈佛商学院(Harvard Business School)教授琳达·希尔(Linda Hill)多年来一直在研究员工向管理者角色的转变。你可以问任何一位新上任的管理者关于他或她早年的经历，或者问 任何一位高管回想一下当他或她进入管理岗位时的感受。如果他们如实回答，你会听到很多关于当初笨拙以及犯错的故事，对一些人来说，这是一种无法抗拒的困惑。这个新角色完全不像它应该有的样子。这对任何人来说都不容易解决。”

为什么冒名顶替综合征对管理者的打击如此之大？有两个原因。

首先，作为管理者，人们经常来找你寻求答案。

一些同事向我反映了一些个人问题，并向我寻求建议。我还收到了一些需求，要求允许我做一些公司以前从未做过的事情——比如花几十万美元启动一个新项目。我接受过很多人的情感咨询，虽然我没有经历过很多情感体验，但是我仍然需要帮助他们解决这个问题。

当事情不顺利的时候，管理者往往是第一个求助的对象，因此，作为管理者，知道该做什么或该说什么的压力会很大。

如果你不知道，你当然会想：我适合这份工作吗?

第二个原因是，你总是被放在一个位置去做你从来没有做过的事情。

例如，你必须解雇一些员工。你如何准备这样一个任务？毕竟，不像提高你的绘画或写作技巧，你可以在晚上和周末画素描或写短篇小说。你不能只是打响指然后说：“这个月我要解雇几个人来练练手。”为了获得你所需要的经验，你必须有真实发生的亲身体验。

管理不是天生的技能。没有人是“全能伟大的管理者”可以毫不费力地在不同的领导角色之间转换。我们必须把注意力集中在具体的情况上。

例如，我认为自己是一名有经验的管理者，但如果我领导的团队规模是我的三倍，或者是在我不熟悉的部门，比如销售，我可能不会立即带来强劲的业绩。我需要弄清楚：

如何在这样的环境中成长——比如如何有效地与更多人沟通；

如何设定好的销售目标——然后花时间磨练这些技能。

不管冒名顶替综合征出现的频率有多高，它都不会让你脱轨。下面，我们将探索如何处理不可避免的问题和不安。

02

对自己诚实

让我告诉你一些关于我自己的事情：

我更喜欢小团队而不是大团队。我非常关注对第一原则的理解。我会花很多时间把问题写的清楚清楚，而不是面对面交流。我需要花很多时间去思考和处理新的事情，才能形成自己的意见。我倾向于考虑长远，这意味着我有时会做出不切实际的短期决策。总之，没有什么比学习和成长更让我满足了。

为什么这些都很重要？ 因为这些优势和劣势直接影响我如何管理。

我的一些同事拥有完全不同的超能力。我最亲密的同事有能力将极其复杂的话题转化为易于记忆的体系，抓住真正重要的核心。一个人的战略能力是如此之强，我相信他的父辈一定是五星上将。令我吃惊的是，还有一个人可以同时推动数十项任务。 然而，正是这些人告诉我，他们也会欣赏我的一些能力。

我们性格的每个方面都像是食谱中的一种配料。如果你在冰箱里看到一些西兰花、鸡蛋和鸡肉，你能做一顿美味的晚餐吗？可以啊。如果冰箱里有土豆、牛肉和菠菜怎么办？你当然可以。关键是要知道如何玩好手里的牌。

世界各国的最高领导人有着截然不同的性格：

有些人性格外向(温斯顿·丘吉尔[Winston Churchill])；

有些人性格内向(亚伯拉罕·林肯[Abraham Lincoln]);

有些人要求严苛(玛格丽特·撒切尔[Margaret Thatcher ])；

有些人让你想起挚爱的亲人(特蕾莎修女[Blessed Teresa]);

有些人的远见卓识使其他人黯然失色(纳尔逊·曼德拉[Nelson Mandela])；

而另一些人则宁愿避开聚光灯(比尔·盖茨[Bill Gates])。

了解如何领导的第一步是了解你的优势——你擅长和喜欢做的事情。这是至关重要的，因为好的管理往往来自发挥你的优势，而不是弥补你的劣势。

有一些有用的体系可以帮助您了解自己的优势，比如Tom Rath的《Strength Finder 2.0》或Marcus Buckingham的《Stand Out》。如果你没有时间，问自己以下几个问题，看看你首先想到的是什么:

用哪三个词来形容最了解和爱我的人(家人、重要的人、亲密的朋友)?

我的回答是:体贴、热情、上进

我最自豪的三个品质是什么?

我的回答是:好奇、有思想、乐观

当我回顾自己的成功时，我认为哪些个人品质是值得称赞的?

我的答案是:远见、决心、谦逊

我从老板或同事那里得到的最常见的三个正面反馈是什么?

我的回答是:原则性强，学习能力强、眼光长远

用哪三个词来形容最了解和爱我的人(家人、重要的人、亲密的朋友)?

我的回答是:体贴、热情、上进

我最自豪的三个品质是什么?

我的回答是:好奇、有思想、乐观

当我回顾自己的成功时，我认为哪些个人品质是值得称赞的?

我的答案是:远见、决心、谦逊

我从老板或同事那里得到的最常见的三个正面反馈是什么?

我的回答是:原则性强，学习能力强、眼光长远

像我一样，你的答案可能围绕几个主题。从上面的回答中你可以看出，我的优势是梦想远大，学习迅速，永远乐观。

不管你的优势是什么，记住并珍惜它们。因为你会一次又一次地依赖他们。

诚实面对自己还要求你了解自己的劣势和诱因。因此你还可以问问自己以下问题：

每当我反省自己的时候，我的理智会告诉我哪些弱点呢?

我的回答是:心烦意乱，过于担心别人的想法，而不是表达自己的观点

如果一个神奇的仙女来了，给了我三件我还不具备的能力，会是什么?

我的回答是:无限的自信、清晰的思维和令人难以置信的说服力

惹怒我的三件事是什么?

我的回答是:不公正的感觉，别人认为我无能的想法，自我膨胀的人

关于如何提高工作效率，我从上司或同事那里得到的最常见的三个反馈是什么?

我的回答是:更直接一些、更有魄力一些、解释事情更简单一些

你会发现， 阻碍我前进的最大障碍是自我怀疑，一种把事情复杂化的倾向，以及思考做事不够清晰和直接。

03

反馈和校准

好了，现在我们有了一个优势和劣势的列表，下一部分就是校准，以确保我们对自己的看法与事实相符。

这比听起来要难。我们的自我意识就像过山车。有时我们挣扎于自我同情。我们犯了一个错误，我们的心在呼喊着我们是多么的没用。有时候，我们认为自己是世界上最好的。甚至有一个认知偏差的术语，叫做“ 邓宁-克鲁格效应”(Dunning-Kruger effect，也叫达克效应)。

达克效应是一种认知偏差现象，指的是能力欠缺的人在自己欠考虑的决定的基础上得出错误结论，但是无法正确认识到自身的不足，辨别错误行为。 这些能力欠缺者们沉浸在自我营造的虚幻的优势之中，常常高估自己的能力水平，却无法客观评价他人的能力。

校准是很重要的，因为当世界和我对我自己看法不一致的时候，事情就会变得糟糕。

举个例子，如果我认为我是一个优秀的演说家，但是其他人都认为我的演讲很无聊，我可能会做出一个糟糕的决定，比如选择自己提出一个大胆的新想法，而不是去问那些想法更有创意的人。更糟糕的是，人们会开始怀疑我说的话，因为他们会认为我有一个扭曲的现实。

为了提高我们的自我意识，校准我们的优劣势，我们必须通过询问人们的真实想法来了解我们到底是谁。我们的目标不是寻求赞扬，而是给我们的朋友一个机会，让他们对情况诚实——甚至极其诚实——以便我们能够得到最准确的信息。就像为报告收集反馈一样，你可以通过以下策略来了解自己。

让你的经理帮你解决两个问题:

你认为我有什么机会去做更多我擅长的事情？你认为阻碍我发挥更大影响力的最重要因素是什么？

你认为在我岗位上的人应该具备什么技能?你能给我每项技能打1到5分吗？

选择3到7位与你密切合作的同事，问他们是否愿意分享一些反馈，来帮助你提高你的能力。即使你的公司已经有一个360度的反馈过程，也要清楚你想知道的内容是什么，并确保你真的需要人们说出真相。以下面的例子为例：

嘿，我重视你的反馈，我想成为一个更高效的团队成员。你愿意回答以下问题吗？

请尽可能地诚实，因为这对我最有帮助——我保证不会因为你说的话而冒犯我。

真实的反馈对我来说是一份礼物，我很感激你能抽出时间来帮我。

具体问题的例子如下:

你认为我对我们上次做的项目有怎样的影响？你认为我本可以做些什么来产生更大的影响？

你希望我在我的团队中多什么事可以多做一些，什么事不要再做了？

我正在克服优柔寡断的缺点。你觉得我做的如何？有什么建议可以让我做得更好吗？

寻求具体的反馈来调整你的能力。

例如，如果你不确定自己是否擅长演讲，你可以在演讲后对别人说:“我想提高我的演讲技巧。”你觉得我的演讲怎么样?有什么需要改进的吗?”

我在这里暂停一下，承认寻求反馈是很困难的。你可能已经读过上面的建议，当你想做的时候，你可能会畏缩。

我花了很多年才习惯向别人寻求反馈。这是为什么呢？都是冒名顶替综合症惹的祸。 因为我总是担心自己不够好，所以我不敢做任何可能验证这个观点的事情。我可以想象一个我尊敬的人告诉我，是的，是的，你做的这个或那个不是很好。我说，天哪，他们发现了！瞒不下去了！然后我就会闭嘴，假装一切都很好，不去尝试改变。

获得批评的反馈需要一定的自信。

对我来说，当我意识到我需要改变我的思维方式时，我才有了突破。如果我把每一个挑战都看作是对我价值的考验，我就会一直担心自己的现状，而不是如何提高自己。这就像取得考试成绩的压力比你是否正在学习更大。

另一方面， 如果我带着只要努力就能做得更好的信念去面对挑战，那么这种焦虑的自我评价恶性循环就会被打破。不管我在某一项技能上是好是坏，只要我有能力去提高，我就会带着好奇心而不是恐惧去学习。

而且回报是巨大的——如果我没有邀请一位同事发表评论，我永远不会知道我的反馈往往是模糊的。一旦我知道了这一点，我就能让我的想法更精确、更容易操作——这一点现在已经被大家称赞为我的优势之一了。