张许许| 中层，培养好你的下级，你才好进步
一位内设机构的负责人S，是单位的文字材料大拿，专业水平无出其右，领导十分倚重，重要文稿的起草，基本离不开他。他在目前的位置上，一呆就是十年有余，依然勤勤恳恳、兢兢业业，不管大小材料，往往亲自操刀，常常加班加点，几乎累到吐血。
与此同时，他下面的同志，却表现平庸且相对轻松，多少年下去没甚进步，水平始终停滞不前。近日，新任的分管领导再次老调重弹，指出当前人才断档、青黄不接，要求加大年轻干部培养力度，提出了助力成长的几条具体措施，主要是督促其自我加压自我提高。
领导大概觉得，如今的年轻同志安于现状、不思进取，是态度问题、作风问题、素质问题。我有次同某委一处长聊天，他也说，处里的年轻人，都不太上进，我处工作没那么忙，怕耽搁他们，有意推荐他们去忙一些的处，他们却坚辞不去，宁可在这里得过且过。他也将下属的不上进归咎于下属本身。
不过，下级进步慢、难成大器，真的就单纯是其自身的问题吗？对此，海尔集团张瑞敏一语中的，他说：下属能力素质低，不是你的责任；但能力素质不提升，就是你的责任了。
这话，精辟指出了管理者的一项重要职责——培养下属。下属不行，管理者是难辞其咎的。下属不行，反映管理者的管理能力不行，没能做到履职尽责。真正有水平的管理者，其下级人才辈出，个个堪当大任，每每超越管理者本人。
中层干部，按照管理能力和业务能力强弱区分为四类，即管理能力强、业务能力强者，管理能力强、业务能力弱者，管理能力弱、业务能力强者，管理能力弱、业务能力弱者。很多部门一把手，都属于第一类，这或许是部门主要负责人定期出席新闻发布会的制度安排倒逼的结果吧哈，他们在发布会上侃侃而谈，对业务工作如数家珍。
第二类官僚型，这一类在新时代条件下生存空间已越来越狭窄，一般走不远。而第三类，也就是类似S这种了。S实际上十年来始终没有完成角色的转换，有职务之名，却无管理之实，本质上，他还是一个“兵”。他对所有工作尤其是急难险重任务大包大揽、亲力亲为，事实上在客观上剥夺了下级锻炼提高的机会。
而对S本人而言，弊端更是显而易见，由于无可替代，数次晋升机会都与他擦肩而过。他没有培养出哪怕一名可以接替他职位的合适人选，本机构的工作离了他就难以开展，因此他不得不一次次继续留任。他没有弄明白的一点是，你的升迁，是由你的下级托上去、顶上去的，下级里面没有能堪重任的，那么你就只能原地踏步。
为什么有的中层不培养下级？
有的人，其实是秉持任务导向、结果导向、效率原则，由于自身业务能力强而下属一时水平又不够，所以为了尽快地、完美地完成上级交代的工作而亲自上阵；否则，如果交给下属办理的话，自己还要进行指导、督促、修改、完善，耗时耗力不说，效果还未必好。
有的人，是沟通能力有欠缺，他文字水平很高，但在与人沟通包括与下级沟通上存在困难。见过有的中层，在安排和指导工作时，既不交代背景、意义，让下级认识到工作的重要性；也不征询听取下属的意见、想法，增强下属工作的主动性、自觉性；甚至在说明工作内容、目标、要求和职责权限上都语焉不详、含糊不清。这不是他“不想”，而是他“不能”。由于与人沟通体验不佳，所以他干脆不沟通，埋头一个人干成完事。
有的人，则是心胸不够宽广、格局偏小，担心下属超过自己，自己丧失竞争优势，在上级那里不再吃香、被人取代，所以信奉“师傅教徒弟留一手”，不想教、不愿教，以干不好、不放心和规避风险为由不给下属压担子。
可是，你不培养下属，凡事事必躬亲，一方面下属能力得不到提高、职业发展受限，造成组织人力资源的浪费；另一方面你自己的时间精力也会被无限占用，累个半死不说还无法抬头看路，致使自己的路同样越走越窄，直至走进死胡同。S就是典型例子。
位置越高，就需要越多的人支持自己。个人英雄主义者，注定永远是个“兵”。善用人，善于调动一切积极因素，才是领导力的体现。下属是你的资源，就算未来他的职位超过我们，也是我们的资源，充分开发和利用好资源，发挥下属的聪明才智为我所用，我才能取得更大业绩，站上更高平台。更何况，培养下级，是身为管理者义不容辞的责任，是衡量管理者管理能力高低的重要指标。
培养下级，就要给他们舞台，赋予他们富有挑战性的工作，并帮助他们出色完成任务。在这个过程中，不能做甩手掌柜，而是要躬身入局，对下级给予教导、示范、启发、提醒，与下属共同探讨、研究、分析、商量，并懂得适时予以倾听、理解、肯定、鼓励。
同时，上级要根据下级不同需求，恰当进行激励。激励是培养的一部分，不同人有不同的动机和需求，有的希冀和谐的人际关系，有的渴望权力地位，有的企望以成就感体现自身价值，管理者应知人善任，结合下属的知识、经验、技能、性格等合理安排工作和选拔人才，并恩威并施，巧妙运用好“胡萝卜加大棒”的激励手段。
总之，培养下级，是中层的职责，业务能力与管理能力须并驾齐驱；培养下级，也是个人进阶上位的必要途径，因为优秀的下级既能撑起上级的业绩，又能成功将上级顶上更高位置。