“伪”平台公司必然覆灭
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波士顿大学和杜兰大学的几位学者将公司分为线型公司（pipelines）、平台型公司（platforms）、工具公司（Tools）。
线型公司参与最终用户核心价值的创造，基本遵循管理学的价值链理论。一般传统的公司基本上都是线型公司，采购原料、加工产品、营销服务。
平台型公司不参与核心价值的创造，但链接核心价值的创造者和用户两端。平台是一种网络关系，你提供的是网络的底层技术和基础，而并非与你的产品相关的方案，相当于中间商。
1、伪平台公司的诞生
平台型公司在近几年各行业成为“时髦”的商业模式。不少企业一夜之间“坚称自己是平台公司”。于是找来经销商一大堆，搭建平台，企业生产经销商正在销售的各种产品，（企业想借助销量规模的增长降低生产成本，用规模带来的低价吸引经销商，逐步形成渠道垄断）。以平台的成员的名义让经销商成为“专属”经销商，试图完成经销商的其他品牌的销量转换；再画一个“上市”大饼，“上市”这个大饼在中国不少“低端”行业还有号召力也是奇葩了。
“平台”搭建之后，最重要的工作就是为“平台”造势，给终端“洗脑”......于是全国的各级宾馆饭店上演着一场又一场“洗脑”大会。企业家和高管的朋友圈充斥着“高大上”的培训，“大师”云集，“大咖”捧场；名称也五花八门“&&思享汇”、“&&创富联盟”、“&&合作社”不一而足。
2、真伪平台型公司的标准
平台型公司整合资源集中优势，把竞争者变成合作者，为用户提供卓越服务。本质是为产业多个优秀企业的产品执行落地服务+协调者。
伪平台型公司的本质用套路忽悠经销商，销售公司自己的产品；充其量是渠道整合者，本质上仍然只是“线型”公司。
按照这个标准，前文所述的大部分是伪平台型公司。
3、伪平台型公司的必然覆灭
企业不愿意在“产品创新”上投入（宁可投入毫无新意的生产线，以应对国家各种新规），产品同质化日趋严重，陷入价格战泥潭，这两年或许还有几个“聪明”的伪平台趋势似乎还不错，尽管大都是自己吹出来的；“平台”似乎成了“救生圈”殊不知充其量不过是“救命稻草”，与压死骆驼的那一颗稻草别无二致。
如同两年前预言共享单车的崩盘一样，瑞波今天提出“伪平台型公司”必然覆灭。原因有三：
01
伪平台型公司的渠道垄断无法实现，原因是在没有形成规模之前，就无法提供足够的全部低价产品，除非牺牲品质，烧钱嘛，既烧不起，也舍不得。而渠道商的贪婪是与生俱来的，低价竞争既是伪平台的敲门砖也是软肋。
02
伪平台公司只提供本公司产品，无法更好满足用户所有的需求，而用户在市场上有大把的满足机会，所谓的阶段性形成的垄断是以牺牲顾客价值为代价的，注定不能长远。
03
真平台公司的崛起，发现最终用户的需求，在产业链上寻找更好的产品，由平台提供卓越的落地服务。产品端、用户端都是开放的，核心价值最初在服务，当服务也开放之后，核心在于“分利”规则的制定与维护。企业竞争者只需要做自己最擅长的领域，平台把评价权、选择权交给用户。企业因为专业与创新形成品牌越做越大，用户因为放心而选择，越来越习惯，平台因为服务而生存，越来越健康。
平台作为协调者，感知用户的心声，为企业提供创新方向的建议，同时还要兼顾到双方的利益，而不是“赌场抽水”的掮客。
平台的合作，建立共同目标和相互信任的关系通常比掌握技术重要，必须通过周密的计划进行协调，因为它不会自动产生。
真伪平台型企业的分水岭在于“利他”精神，前者是从用户的利益出发，寻求合作；后者是从“利己”之欲，绑架渠道，坑害用户。
卓有成效的合作机会并非仅限于其他厂商可以做得更便宜的某一项业务的简单外包，通过把整个行业的最佳能力整合到一起，合作可以更好地满足客户的需求，还可以帮助客户去做其不专长的业务活动。
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作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家曾任顶新集团（康师傅）首位大陆籍营业部长、曼克顿（比利时）国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰Heineken 中国北区总监。具有广阔的国际视野，领先的理论体系、扎实的实战体验擅长公司战略系统诊断及流程再造。曾出版动保行业营销专著《破局——动保经营管理透视》、《战略营销落地中国》。
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