白纸作画，打造离职率低于5%的稳定团队 ｜专访又拍云 CTO黄慧攀
小欧有话说：
作为全球技术领导力峰会（GTLC）的独家冠名赞助商，又拍云以低于5%的团队离职率笑傲互联网圈。那么是否有秘诀可供借鉴？为了找到答案，EGO专访了又拍云 CTO黄慧攀，听他聊产品创新、团队管理、思维转变等那些事儿。
嘉宾简介：
体量不输给巨头，创新领先于业界
EGO：能简单介绍一下您以及您目前负责的工作内容吗？
黄慧攀：我从2006年开始创业，到2010年之间有过3、4次创业经历，但都失败了。其中2006年第一次创业，完全由我自己主导，后面2、3次创业，都是以技术合伙人的身份，主要负责技术管理这一方向。
2010年创立又拍云，最开始只有我们两名全职员工，发展到现在，公司已经扩大到180多人了。最开始我的精力主要放在技术上，现在手头已经没有研发相关的工作了，都是管理方面的，负责公司的技术方向、项目合作，甚至包括投融资。
EGO：现在又拍云的现状如何？能分享一些关键数据吗？
黄慧攀：说一下比较关键的带宽数据吧，对CDN厂商来说，带宽有多大，也就说明业务规模有多大，是非常重要的一个指标。
2011年又拍云刚启动的时候，我们的宽带只有100G。到了2014年，我们经历了爆发性的增长，宽带翻了5倍达到了500G。2014年到2016年，每年都会有500G的增长。目前为止，我们拥有1.5T的宽带量。
这个量跟传统CDN厂商相比，并不是非常大，它们的量级能达到20、30T，我们还不及他们的1/10。但在同类创业公司中，1.5T已经是非常大的量级了。去年我做过一些行业内调查，一些互联网巨头提供的CDN服务，也就比又拍云高几百G。
EGO：又拍云在产品上做了哪些创新？背后有着怎样的技术支持？
黄慧攀：又拍云创办之初就做了很多创新，像2011年刚起步的时候。我们是国内第一家提供按流量计费服务的CDN，这是当时最大的革新。我们也是在那个时候提出，把云存储服务和CDN服务打包在一起，给创业者提供更简单方便的服务。这是又拍云刚起步时给行业带去的价值。
到了2015年，我们对CDN加速这条线做了很大的完善，比如安全防护、HTTPS的全网支持等，这些基本上都是我们第一家做，然后才有一些陆续的跟进者。相比之下，一些传统CDN厂商现在还没有主动给任何一个客户提供HTTPS服务，只有一些大客户提了这方面的要求，才会帮忙配置一下，小客户想要部署HTTPS真的是太难了。
而在又拍云，只要在管理后台简单设置一下就可以使用了。这也是我们跟传统CDN服务很大的区别，我们想的是给客户提供更多的便利，并且我们对所有客户都一视同仁，不论业务量大小，客户所享受到的服务都是一样的。
我们每年也会在服务上做一些创新，比如去年底我们发布了URLREWrite自定义功能，客户可以在又拍云的管理后台写一些定制逻辑，根据他们的业务需求去控制CDN，目前来说，又拍云是全球唯一一家提供这项服务的CDN厂商。这个功能使用的用户不多，但真正有技术能力的人用起来会很爽，像豆瓣就在重点使用这个功能。
至于背后的技术支持，我们构建出来的云CDN跟传统的有很大的区别，因为从一开始，我们的系统架构就是从云开始，整个底层的技术体系都是朝着这个目标去做的，跟传统做法完全不一样。因此，在相关的周边服务上，我们能提供很多独家服务。
低于5%的离职率是怎么炼成的？
EGO：又拍云现在有多大的规模？技术团队的氛围或团队文化是怎样的？
黄慧攀：又拍云去年是120人，到现在已经有180多人了，其中60%是技术人。我们的技术团队有一个很明显的特点，就是比较朴素、互助。
又拍云的几个创始人都是连续创业者，做过小公司、小项目。因为自身的成长经历，我们在招聘员工时对员工的经验要求不是很高，甚至希望新成员是白纸一张，但要求他们基础扎实、学习能力强、兴趣方向跟我们一致，便于我们按照又拍云的需求进行培养。团队成员非常乐于带只有一两年工作经验，甚至是实习生成长。
今年年初的时候，又拍云全员提薪50%，跟阿里等大公司也有了一定的薪资竞争力，也开始招募一些履历比较好、能力已经比较强的人。我们在招人的时候，会慎重考虑对方能不能顺利融入我们团队，还是会倾向去选择那些比较朴素真诚、容易沟通的人。久而久之，便形成了又拍云现在的朴素、互助的团队文化。
这样的团队文化和招新原则，让我们团队的稳定性非常高，研发团队的离职率出乎大家想象的低，低于5%。甚至有同事出去创业，但过了半年之后，他还是选择回到了我们这个团队。
EGO：您的管理风格是怎样的？能分享一下吗？
黄慧攀：上个月，我们公司对管理层做了一次能力评估，分析出来我的管理风格是教练型。我思考了一下，确实是这样，在员工前期的时候，我都是以一种教练的心态在辅助他们成长，到了后期，我是那种放权放得非常开的管理风格。
作为教练的时候，我主要是把员工带进到我们的业务里面去。另外，每一个新员工入职的时候，都会有一个技术能力评估，了解哪些工作是能交给他干的，那我就会直接把他能力范围内的事情下放给他，同时跟他说明白具体可以怎么做。当然，如果他有更好的想法，我们也会一起去讨论，帮他指出哪些地方还有不足、怎样做会更好等。
整体在培养新人上会花费很多心思，这也是教练型管理风格的难点。因此，当我的管理角色一步步往上提的时候，很多新员工就不再能接触到了，而是由我下面的同事来带他们。但因为我之前带他时是这么做的，他自然会学习到我的方法，自然也会用这样的方式去带新人。这样，我们整个团队就都会以教练的模式去带新人。
在实际管理中，又拍云一直在推行导师制，新人入职后会指定一位导师，由导师来带新人着融入团队、上手工作，像一起吃午饭、一起聊天等事导师都得管，之后这个新员工也会成为这位导师的下属。
CTO看问题要有CEO的格局
EGO：您提到说“作为CTO，要跳出来站在CEO的角度看问题”，为什么这样说呢？
黄慧攀：因为如果我只看技术、只站在技术的角度想问题，那我做出来的技术很可能只是我自己觉得很牛、很有成就感，但在市场上是没有价值的。所以，我必须要让自己跳出去，以CEO的角色，或者跳到行业里面以一个客户的角色去看这个技术，看它到底有没有价值，有没有给社会创造价值。如果真的有的话，那你选的这个方向才是对的。
最近我聊了很多小的技术团队，很多都在想自己创业，有个团队找了一个2B的方向，觉得比较火、大家干劲也很足，但我内心其实觉得他们的想法是有点一厢情愿的，没有用CEO、市场的眼光看技术。因为这个技术即使能做出来，它的影响面也太小了。
跳出CTO的位置看问题，最重要的是思维的转变，这也是最难的一部分。我职业生涯中的位置本来就是比较混乱的，像我2006年才开始进入互联网，一开始就是自己创业，当时那个创业项目只有两个人，基本上什么事都得干，我干过客服、干过研发、甚至干过投融资等事，基本上创业公司的每个角色都体验过。所以，不管是站在哪个角度看问题，我都能够对号入座。
EGO：在您看来，作为一个合格的团队领导者，最重要的素质或能力是什么？
黄慧攀：最重要的是他怎么看“管理”这两个字，很多人只从字面去理解它，只聚焦在“管”字上。其实并非如此，作为一个技术领导者，在团队里更多的应该是一个“服务”的角色，你要服务于你的团队和成员，帮助他们成长、帮助他们解决困难，像之前提到的教练型风格、导师计划等，都是“服务”的体现。
那作为领导者该管什么呢？你该管的是某件事具体的计划、对最终结果的监督等方面。你有一部分时间是在“管”，但还有更大一部分是在“服务”，如果有人理解错了，只有“管理”而没有“服务”的话，那他建立的团队也不会好到哪里去。
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