医院科室经营，你需要关注这6方面？
医院的科室主任是担负着双重职责的，一方面是业务上的领导，一方面是行政上的管理者，很多科主任都是从技术专家中提拔上来。这个时候科主任都要学习如何从一个专业人才转型成为一个管理高手。
然而，科室经营的复杂和多维，对管理者的能力和谋略更是有着较高的考验，水平高低，能力强弱，都可以从管理者的经营策略和管理谋略中显现出来。
因此，科室主任作为医院学科发展和医院建设的中流砥柱，需要有明确的经营方向，并应用一些必不可少的管理之道。
明确目标、明确方案
科室运营目标，就是一个指挥棒。如果只是要求总业绩，这样的指挥导向对于科室的持续发展并无太大益处，容易引导科室为求业绩而无所不用其极，或是饮鸩止渴，或寅吃卯粮。科室的运营目标往往是阶段性的，如一年，但科室的存在及对于医院发展的价值贡献却是长期性的，绝不能因为阶段性的目标而影响长期生存之本。
所以科室运营目标，必须同时还要明确一些具体的管理标准，如，住院人数、满意度、床位周转、病种比例、新病种收入、相关考核合格率、职称晋升等多种标准。
市场拓展
市场调查是扩大市场的前提。
项目相关人员必须了解目前与科室相关的医疗服务项目的供需情况和发展趋势，进行内外部行业市场形势分析，为科室拟定业务发展规划和市场拓展提供基础数据。
其次，市场推广是扩大市场的主要手段。
推广方法包括媒体正面宣传、健康讲座、免费诊所、联合活动、与下级医院开展技术合作，推广双向转诊等综合营销模式。此外，我们还可以利用数据库营销手段收集和积累客户信息，进行信息整理、汇总和分析，注重目标市场的推广和跟踪。
调整医疗服务项目
首先，要根据科室的市场定位，及时调整科室提供的医疗服务项目，以满足病人的各种需要，赢得病人的满意和认可。
第二，积极引进先进的医疗技术和设备，扩大科室的品牌声誉，提高科室的服务能力。
第三，与竞争对手比较，分析了目前科室提供的医疗服务项目，增加了卫生经济评价较高的医疗服务项目，减少了卫生经济评价低、病人经济负担大的医疗项目，从而提高了医疗效率，控制了病人的医疗费用。
优化科室内部流程
科室有三种流程瓶颈：设备瓶颈、人力瓶颈和工作流瓶颈。
设备瓶颈是指仪器设备操作能力不足、利用率低或相关设备配置关系不合理造成的瓶颈。通过收集设备折旧成本、设备服务年限、检查人员数量等工作量数据，分析设备运行能力下降的原因，以解决问题。并加强设备的专项管理，跟踪设备的数量、价值、使用状况、使用寿命和收益、报废情况、设备残值处理等。
人力的瓶颈可理解为因人手短缺而引致积压工作的瓶颈，或因裁员而引致的人力成本高昂所引致的瓶颈。这可以通过对床护比、医护比、人均门诊、人均出院等指标的分析，与国家标准或省级标准相比较，参照同科同水平医院的发展现状，从而找出我国医院在人力管理方面需要改进的地方。
工作流瓶颈需要从全局的角度分析整个过程，对流程的各个活动进行重组和设计，并从服务能力、流程完成时间、人力成本变化等方面比较原服务流程和当前服务流程的效益和成本。
优化供应链
优化供应链的主要途径是缩短供应链水平，减少库存：
第一，通过缩短供应链水平，节约供应时间和人力成本，减少出错的可能性；
第二，减少库存，即降低库存成本和药品报废率。要实现供应链的优化，必须采用现代先进的信息系统、科学的操作管理方法，建立顺畅的供应链物流系统，在优化外部供应链时，也可以利用医药联营的优势，实行批量采购，获得更多的采购价格优惠。
绩效管理
绩效考核是绩效管理的核心，优化科室绩效考核体系应遵循以下原则：
(1)明确评价主体，把握科室管理过程中的关键环节；
(2)定量完善评估指标；
(3)结合医院和科室的整体实际管理需要；
(4)结合科室特点。
科室绩效管理的具体方法有平衡计分卡法(BSC)、关键绩效指标法(KPI)、数据包络分析法(DEA)、360°验证法等，各种方法的优缺点各不相同，各科室应根据实际情况选择合适的绩效评价方法。
作为一种先进的管理工具，关键业绩指标法可以将组织的战略目标分解为业务目标。
首先，应从质量、成本、工作量、时间等方面，结合医院和科室发展的战略目标，选择科室评估指标。
其次，指标权重的确定。权重确定主要分为主观权重法和客观权重法。主观权重法一般采用专家咨询和监督员意见相结合的方法确定最终权重系数。
第三，绩效评价指标以规范化管理为核心，由于评价指标值的分布不一致，各指标单位不同，实现指标价值的规范化管理不仅难度大，而且是关键。考虑到各指标值的分布情况，建议采用百分比排序法为最佳。
随着医改深入推进，作为医院最核心的运营单位，科室运营成为每个科室主任及科室成员所面临的一大挑战。
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