疫情危机之下：利用OKR绩效工具，向敏捷型组织转型

疫情对企业抗风险能力提出严峻考验，“活下去”的口号不绝于耳，到现在这个阶段疫情基本控制，除湖北外各地企业已陆续复工，各企业都在降本增效上下功夫，现在企业讨论最为集中的降本增效策略包括：人力成本、管理费用、以及未来企业的运营生产成本节约。

鉴于复工未完全恢复，讨论更多的仍然是人力成本节约方面，出现了共享员工、停工期间最低工资、降低社保公积金标准等举措，共享员工是在疫情这个特殊情况下将劳动力转移至新增业务方面，例如像物流供应链，医疗防疫消杀物资生产企业等，这个措施有良好的企业与社会效益，能实现资源的动态优化配置，是多赢举措。

但对于其他多数不能实现劳动力共享或顺利流动的企业来说，可能在面对活下去严峻的现金流考验，不得不选择降薪、降福利等措施，这些举措虽然在短期内有显著效果，但却不能作为长期策略。企业更应该在疫情危机之下，腾出更多的精力思考更为长效的降本增效举措，提升企业本身的抗风险能力以及企业业绩表现。

在疫情危机之下，组织需要抓住变革的契机，深入思考企业的经营管理效率，通过敏捷组织变革提升企业对外界环境的敏捷反应，回归企业经营本质，还原绩效管理本源，超预期高效实现组织目标，领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，以追求更大的组织影响与贡献，推动OKR绩效工具的实施。

危机之下正确的引导更能激起全员的凝聚力和战斗力，围绕组织的生存发展变革更能达成共识，显著降低变革阻力。将外部的环境威胁转为组织发展变革，提升运营效率重大契机。

在这个VUCA剧变时代，组织的生存与发展需要快速响应、高度灵活。为应对剧烈的环境变化与动态顾客需求带来的挑战，传统型组织在内外部信息敏感度、决策速度、准确性与执行的及时性方面必须逐步向敏捷组织转型。

敏捷型组织能够快速应对客户需求并高效交付，体现出组织具备及时响应外部环境变化，满足多元、动态顾客需求的能力。自上个世纪90年代以来敏捷组织理论得到了极大的发展，同时积累了丰富的实践经验。

近年来，由互联网公司兴起的OKR绩效管理工具风靡全球，2014年引入国内，虽然实践的公司很多，但取得辉煌成果的寥寥无几，是工具本身言过其实还是我们学艺不精，使得OKR的推广实践进退维谷。

实践中，一些优秀公司成功运用了OKR绩效管理工具收获了满意的效果。通过深入剖析这些公司，我们发现，OKR绩效管理工具能够发挥自身优势并不是偶然的现象，而是得益于这些企业打造的敏捷型组织，尤其是敏捷研发工作模式。

接下来，通过介绍什么是敏捷组织，敏捷组织架构、工作模式及团队建设等方面的内容，探讨敏捷型组织与OKR绩效管理工具本质上存在的一致性与适配性，以及二者之间的互动相互促进作用。

敏捷组织具备强有力的应对变化与驾驭变化的能力

敏捷性概念源于1991年美国大学与大型企业的联合研究，从企业的敏捷制造开始，逐步延伸到敏捷供应链、敏捷研发以及敏捷组织建设。近年来随着信息技术以及移动互联网的发展，敏捷研发对敏捷组织的研究与实践有了极大的发展，拓展了敏捷组织中的敏捷工作模式与工作原则。2001年17位软件开发专家联合发起敏捷联盟并发布敏捷软件开发宣言，为敏捷研发工作法的发展及实践应用奠定基础。敏捷研发价值观：个体和互动高于流程和工具；可工作的软件高于详尽的文档；客户协作高于合同谈判；相应变化高于遵循计划。

敏捷组织建设是发源于支持性敏捷制造、敏捷供应链实现的基础上，实现组织的全面敏捷化，敏锐洞察市场客户需求及其变化，组织内部快速响应为市场与客户提供产品或服务来创造价值。敏捷组织相较于传统组织最大的特点就是其敏捷性，具备强有力的应对变化与驾驭变化的能力，这种差异也使得敏捷组织有其显著的特点，具体表现如下：

组织结构灵活性：

组织结构扁平化、组织结构层级多寡决定了组织内部信息传递、决策链条的长短，直接影响执行速度。敏捷组织强调快速响应、快速决策、快速执行与交付，这必然要求组织结构设计要极大扁平化、减少组织中间层级、加快信息传递速度，同时减少信息传递过程中衰减影响，提升信息的准确性、减少决策与执行间的距离，做到快速、准确决策与执行。

组织规模单元小型化并不是指组织整体规模必须小型化，更多的强调组织整体的结构中划分更多具有自主决策权的业务单元，例如自组织团队、项目组等形式。“让听得见炮火的人决策，让听得见炮火的人呼唤炮火”这两句企业实践流行语正是说明了为快速响应客户，必须让业务一线具有相应决策权，实现小规模团队领导调整与快速响应。各单元直接面对客户，提供端到端、以客户价值为导向的服务和平台，如：著名的海尔创客组织依托组织整体资源平台实现自主经营。

组织性质柔性化，柔性化组织能快速协调组织资源应对变化，在组织结构单元小型化的基础上能快速协调小型化业务单元进行重组，以及小型化单元群组的快速整合，关注重点目标。柔性化组织快速将有效资源聚焦于目前重点目标，实现组织结构与资源的快速重置与扩展，实现组织性质的柔性化。

敏捷工作模式（敏捷研发）：

最小可交付功能单元。将客户的需求或宏大的目标划分为多个最小可交付的功能单元，通过快速持续的迭代交付来实现客户需求或宏大目标。最小可交付功能单元是能够提供给客户直接使用的，实现某项或最小功能的服务或产品单元。在敏捷软件开发中指可以运行的软件，就是客户可以操作的最简单基本软件，而此软件最终完美的满足客户需求，将围绕此功能单元经过多次的纵向与横向迭代来实现。

客户深度参与。敏捷工作模式除了强调团队内部高效充分沟通以外，还包括团队间和客户间的有效沟通。为了实现快速迭代，以最快速度为客户创造价值，并获得客户反馈。组织更好的理解客户深层需求，需要客户在价值创造过程中的深度参与，只有客户的深度参与，为客户提供的功能价值才能进入真实的使用环境进行检验。

流程的快速迭代。将客户的宏大目标按照紧急重要程度划分为若干个最小可交付的功能单元，针对最小可交付的功能单元组织冲刺性开发、测试和交付。快速持续迭代从两个方向进行，针对交付时客户的反馈持续对已有功能进行纵向升级与横向拓展。这种持续过程中的互动以及基于现有功能的迭代，能同时快速响应客户需求的变化，亦能通过已实现功能对客户真正需求进行检验，挖掘客户真正需求，为客户创造更大价值。最终与客户一起成长，实现客户目标。

团队内部的充分沟通。团队内部的充分沟通在敏捷组织、团队中都扮演重要角色，只有充分、高效的沟通才能确保敏捷协同的实现。高效的敏捷沟通中，为提升沟通的效率，敏捷研发原则强调面对面沟通胜过书面沟通。

敏捷团队

敏捷领导力。敏捷组织的自我管理导向使等级在敏捷组织中被极度减少，客户的深度参与有利于快速响应客户变化和快速准确执行。敏捷组织需要个体以开放的心态面对变化，同时高度的个体自治性，需要组织激励与组织资源的支持，需要领导的智力激发与个人关怀。

孟慧（2011年）在变革型领导研究中，针对变革型领导通过与组织愿景结合让下属理解并体验任务目标的意义与内在价值，鼓励下属设立挑战性目标，以自身的人格魅力来引导，以智力激发和个人化关怀为支持，帮助下属实现自身目标，同时也能实现组织和社会整体目标的领导模式。

敏捷人员。敏捷组织中每个员工都是分布式网略的末端节点，是一个决策自主体，具有个人主体的自治性、适应性与协作性特征，在充分授权自治环境中积极主动地完成任务，同时能够随着环境的变化自主学习，持续提升自身适应环境变化的能力（张申生1996）；Plonka认为敏捷性员工具有的5个特征：持续的自我学习与发展、解决复杂问题的能力、开放的心态接受变革、新观念与新技术、具有创新思维和能接纳新的责任。

敏捷团队氛围。敏捷团队氛围帮助员工点燃个人宗旨和激情，每天都致力于实现增长、创新，促进健康竞争（张海濛2016）。敏捷组织文化强调个人内驱力的激发，鼓励员工创新与自我挑战；以互信为基础建立组织与成员、团队之间，成员之间的支持性组织环境与氛围。面对复杂多变动的环境，快速的感知与反应，只有建立支持性的组织环境与氛围才能让团队成员勇于创新、自我挑战与健康竞争。

OKR绩效管理工具

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确与跟踪目标及其完成情况的绩效管理工具和方法。目标与关键结果法（OKR）是目标管理工具，更是指引领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，以追求更大的影响与贡献（陈德金，2015）。目标与关键成果法（OKR）是从德鲁克目标管理（MBO）框架延伸而来，1976年安迪格鲁夫在Intel公司大力推广目标管理理念,1999年前Intel约翰杜尔引入谷歌公司，在美国几乎所有的互联网公司都在应用目标与关键成果（OKR）绩效管理系统。2014年引入我国迅速得到企业界与理论界的重视，并积极推广实践。

OKR绩效管理工具由目标（Objectives）与关键结果（Key results）两个主要维度构成，目标要有挑战性能鼓舞人心，能激发团队达成共鸣；关键结果要能量化的描述，用于衡量指定目标的达成情况，在具体的实践中有以下重要原则：

第一，目标具有挑战性，能鼓舞人心、激发团队达成共鸣、简明扼要的定性描述，并对目标进行分类分级，进行优先级排序，做到持续聚焦，确保关键资源聚焦在最重要目标之上；

第二，定量的关键结果应符合SMART原则:具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关性（Relevant）、有明确期限（Time-bound）；

第三，目标拟定的自主性，挑战性目标的拟定由员工主导，自行拟定个人的挑战性目标，通过纵横两个方向的目标对标来确保个人挑战性目标在纵向（上下级）支撑更高层级组织目标的实现，在横向上（流程上下游角色/部门）支撑相关角色/部门目标的实现，体现协同效应。最终实现目标拟定自下而上与自上而下横向协同的结合，最终做到目标与努力的无重叠与无遗漏，支撑组织整体目标实现；

第四，目标与关键结果的内部公开，所有相关人员均可查阅参考，针对个人拟定的目标与高一层级的目标兼容性进行比对与调整，同时也实现横向间相互协同支撑流程上下游角色/部门目标的实现；内部公示与对标，除了有目标协同外，更重要的是个人对目标的公示，也就相当于在组织内进行的公开承诺，形成个人对目标达成内在承诺的心理契约，面对困难也能坚持到底；

第五，及时的反馈与调整，短周期的目标复盘回溯，包括对目标、关键结果以及实施策略做到及时的评估、纵横两个方向上对标做到持续聚焦于最重要的组织目标，并依据执行过程中反馈做到及时调整实施策略，快速而又高效的实现组织重要的目标。

OKR绩效工具落地到敏捷组织

OKR绩效管理工具的目标设置要鼓舞人心且能激发团队共鸣，这个内在激励的力量来自于对目标清晰的意义与价值体验。目标的价值感将随着与最终用户的距离成递减关系，距离最终用户越远，所能感受到的价值感与意义将越弱。为减少目标分解过程的层级，充分发挥OKR绩效管理工具的作用，组织架构设置应该更趋于扁平化，减少层级设置，以增强团队目标的直接价值感。

因此，灵活的网络化的自组织架构形态是OKR绩效管理实施的理想组织架构。敏捷组织灵活的架构强调快速响应，快速决策，快速执行与交付，就必然要求组织结构减少组织中的中间层级，加快信息的传递速度，减少信息传递过程中衰减影响，提升信息的准确性，减少决策与执行间的距离，做到快速准确决策与快速正确执行。

敏捷组织整体的结构中划分更多的具有自主决策权的自组织单元，做到快速应变。在组织结构单元小型化的基础上能快速协调小型化业务单元进行重新组合，以及小型化单元群组的快速重整， 更利于快速的将组织资源聚焦于重要目标。敏捷组织的扁平化、最小单元自治化以及柔性化特点与OKR绩效管理工具落地的组织需要完全一致。

OKR落地需要与敏捷组织工作模式

OKR绩效管理工具首先是设置挑战性目标，挑战性目标实现的过程自然需要划分阶段、步骤以及部分的先后顺序。而敏捷组织工作原则中的最小可交付功能单元与敏捷快速迭代思想，同样是将宏伟的目标划分为最小可交付功能单元，按照客户要求紧急程度与价值程度，优先完成紧急且价值更高的最小可交付功能单元，然后结合客户在实际使用场景的检验反馈快速持续进行最小可交付功能单元的纵向与横向迭代，直至完美的交付客服需求，既是过程中客户的需求持续动态的变化，亦能做到快速准确交付。

因此，敏捷组织最小可交付功能单元的敏捷快速迭代工作模式为OKR挑战性目标的实现提供了快速高效的工作方法。

OKR挑战性目标的实现，需要与目标价值交付的客户充分沟通与过程中持续的互动与交流。在OKR绩效管理工具的及时反馈与调整，短周期的目标复盘回溯以及目标与关键结果的内部公开，所有相关人员均可查阅参考，便于纵向与横向的目标协同，以实现整体组织目标，目标设定、执行过程以及目标完成交付时都需要纵向（组织上下级）与横向（业务上下游）。

沟通协调与参与，确保个人设定的OKR目标与组织更高目标关系有逻辑支撑、与其他同事间的目标有横向互补的关系。而敏捷组织中的客户深度参与、团队内部的充分沟通较OKR绩效管理工具更为强调目标的设定、执行过程以及目标价值交付全过程客户的深度参与、团队内部的充分沟通，确保个人的努力在正确的任务目标上，且能正确的实现。故而，敏捷工作模式与OKR绩效管理工作原则本质上是一致的，且能更为有利的推动OKR绩效目标的实现。

OKR落地需要与敏捷团队

OKR绩效管理目标的设置要具有挑战性，鼓舞人心且能激发团队达成共鸣。挑战性目标实施过程中的体验对个人胜任与效能感的提升有极大的内在激励。同时特别强调目标设置的员工个人主导，充分体现员工个体自主性，提升员工目标责任感，增强员工自主性内在动机。敏捷组织中同样强调个人主体自治性、适应性与协作性特征，在充分授权自治环境中积极主动完成任务，同时能够随着环境的变化自主学习解决复杂问题，并以开放的心态迎接挑战接受变革。所以，敏捷组织与OKR绩效管理工具对个人的要求是一致的，都强调个体自治性、开放接受挑战以及个体内驱力的主导激励作用。

在OKR绩效管理工具推广实施中，以潜力启发与愿景鼓励来引导员工选择挑战性的目标与任务，同时又能通过魅力展现与员工关怀为员工提供必要的心理支持，提升员工自我效能，有利于挑战性目标的实现。同样在敏捷组织中，为快速响应客户需求、快速准确执行，需要变革型领导愿景激励与组织资源支持，需要变革型领导智力激发与个人关怀。

OKR绩效管理工具的落地实施需要建立创新、支持型组织氛围，为个体拟定高挑战性任务目标提供组织环境支持。朱一文（2013）研究支持性的组织氛围鼓励员工选择挑战性的任务目标，为员工的风险提供安全的组织环境，同时来自上下级以及相关同事间的积极建言与支持，为员工更能自信面临挑战性的任务目标，利于个体自我效能感的提升。同样敏捷组织文化强调个人内驱力的激发，鼓励员工创新与自我挑战，以互信为基础，建立组织与成员，团队之间、成员之间的支持性组织环境与氛围。面对复杂多变动的环境，要做快速的感知与同样响应，只有建立支持性的组织环境与氛围才能让团队成员勇于创新、自我挑战与健康的竞争。

疫情危机之下，需要组织对外部环境做出敏捷反应，同时回归商业本质，领导者与员工共同拟定具有挑战性的目标，而不仅仅是对准绩效指标，实现组织的高效率运行。值此契机需要组织管理者深入思考组织的运作效率，通过打造敏捷组织同时结合OKR绩效管理工具实现组织运作效率的显著提升。

通过敏捷组织的组织架构、工作模式以及敏捷团队的特点与OKR绩效管理工具的概念及操作原则的结合分析，明确敏捷组织与OKR绩效管理工具的内在一致性，敏捷组织的特点同时也是OKR绩效管理工具落地实施的环境要求。

OKR绩效管理工具的挑战性目标内在驱动力，来自于目标本身的意义与内在价值的体验，来自于目标自主拟定的责任感。而敏捷组织中架构扁平化最大限度接近于最终用户，减少因距离而产生的价值递减，增强目标本身的意义与价值体验。敏捷组织中最小单元自治化以及柔性化，满足目标拟定的自主性特点，同时柔性化特点又能引导目标聚焦于组织最重要的整体目标上，提升个体内驱力。

在敏捷组织工作模式的最小可交付功能单元与敏捷快速迭代思想，过程中客户在实际使用场景的检验反馈满足OKR绩效管理工具挑战性目标的个体内在价值体验以及短周期快速反馈的工作原则；敏捷组织中的客户深度参与、团队内部的充分沟通与OKR绩效管理的内部公示与短周期持续反馈工作原则本质上是一致的，且能更为有利的推动OKR绩效目标的实现。

敏捷变革型领导力与OKR绩效管理工具推广实施中，以潜力启发与愿景鼓励来引导员工选择挑战性的目标与任务，同时又能通过魅力展现与员工关怀为员工提供必要的心理支持，提升员工自我效能，有利于挑战性目标的实现的要求是一致的；敏捷团队个人与OKR绩效管理工具对个人的要求是一致的，都强调个体自治性、开放的接受挑战以及个体内驱力的主导激励作用；敏捷团队文化强调个人内驱力的激发，鼓励员工创新与自我挑战，同时以互信为基础，建立组织与成员，团队之间、成员之间的支持性组织环境与氛围，与OKR落地实践需要的团队文化与氛围是一致的。

作者系佳兆业新事业集团人力资源总经理，原中兴通讯组织发展总监。

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