给你一个团队怎么带？3个方法，制度管人，流程管事，合伙共赢

上一篇讲了POP项目合伙人，今天写一下小湿股，其实这两个模式很接近，小湿股也是我们自己独创的针对单元经营，POP 和小湿股其实针对的层次差不多，都是中基层以下的员工，但是他有很多区别，比如说POP是跨部门的，小湿股是针对单一经营单元。

比如门店，我A门店、B门店、C门店，还有独立的事业部门，A 事业部，B 事业部、C事业部，他们是独立经营，基本上部门自己经营好，自己结果就会好，就有增量。

那么POP自己做好也不行，要大家一起来做好才能做得更好，这是POP的导向，所以小湿股用完以后，你发现你的企业几乎很多的单经营单元都有增量，有空间，那些过去做不好的地方都可以用POP或者小湿股把它做完，然后让所有的员工都出钱出力。

小湿股是一种什么样的概念？

主要是驱动的逻辑和原理，利益的驱动有两种方式。

第一种方式叫单向驱动，比如说老板跟员工讲今年你这个部门贡献了一百万的营业利润，如果明年你能做到一百五十万、一百二十万的营业利润，我给你奖励，这个叫单项激励。

因为对于高管来说，如果他做不到，他也没损失，他也没有严格的承诺，所以怎么做到让他有损失，有感觉，有投入感，有融入感，有存在感，有仪式感。

把这几种感要做出来，因为做出来之后员工的状态跟过去单项激励状态它是不太一样的。

所以我们就跟他这样聊，去年你这个部门做了一百万，明年做了一百五十万，我会拿出百分之三十增量跟你分享。

但是你要出点钱，先出点钱，我们叫小湿股，叫收益金，你先出点收益金给公司，收益金拿多少呢？我们就有核算规则，你要拿一万，他拿两万，给到公司，这叫小湿股，当然也有人会说老师能不能对赌呢？对赌是可以的。

比如对赌跟小湿股又不太一样，因为对赌可能仅限于少数人，多数人不愿意跟你对赌，而且对赌的回报率是倍数，比如你出一百，他做的结果你肯定要给他五百，他再给你干，因为没做出结果，一百的本金是没有的，不退的。

所以IOP/POP 小湿股基本的概念是员工出的本金或者合伙金，收益金，假如我不再做，或者这个人离职的时候，他的本金是要全额退回的。

甚至如果没有分红的情况下，我们还要给他利息的补偿，这个跟对赌不一样，对赌是达不到我们承诺的结果，他的对赌金都拿不回去。

所以他的回报率就是倍数，要不然员工不愿跟你玩，不愿跟你玩。

双向驱动就是员工愿意投入他的资源，包括刚才讲投钱，出力能够承诺达到我们要的结果和目标。

如果做不到，他会损失，因为我投了钱，我有更多的期待，我投了五万块钱，我希望到了年底能分到四万到五万。

但是我没有分到，我要怎么才分到这么多钱，它的力跟过去是不一样的，所以一个员工出钱和不出钱肯定是有区别的。

那么小湿股和POP还有IOP，有些独特的价值，就是取代传统的干股，还有我们给股份给股权的激励。

让所有员工都可以参与，小湿股跟POP都有人参与的，从三五千开始都参与，参与进来之后，他就会关注公司的经营。

关注成本的损耗、关注浪费、关注客户、关注公司持续的经营和盈利，因此他关注的时候就会潜移默化地，在思维层次上减少成本，减少费用。然后融入企业的公司遇到经营的一些问题，他会主动地去担当和解决，这就是我们讲利益影响思维。

还有员工会相对得更加稳定，我出了三千五千一万几万在公司，那我肯定要干到年底，干到年底的时候，到年底走也不行，因为我下一轮合伙人又来了。

好员工就会出现一种什么情况？我在小湿股投了五千，我在POP 投了一万，我在IOP 投了三万，很多项目。

然后这样多项目他会很关注每个项目的经营。

我们有个学员他要做一个新项目，他担心这个新项目老板看好，员工也觉得还行，可是新项目有很多要求，比如说你要学习这个新项目的各个方面，然后还有很多挑战。

新项目要推下去，做了一年，到现在还叫新项目，为什么做不好，没有人关注，把老业务做好就行了，老员工都能活着。

干嘛还要去做新项目，又不知道怎么做的好，又不知道怎么做，新项目是N个部门一起来用心才做的好，结果你推我我推你。

最后用我们的POP上新项目，老板做好测算，新项目的资金多少钱，回报多少，增量如何，算好之后公司核心的业务部门，核心的业务人员，生产部门生产组长以上，还有市场部门市场主管，工程部门，拉了四五十个人，我现在开放这个项目，你们出钱然后算好，根据每个部门的影响贡献隐性价值计算，计算完之后。

大家一起出多少合伙金，出100万合伙金。

如果这个项目去年做了一年，去年没有赚钱，亏了二十万，以二十万作为基点，明年这一年假如做到五百万，有五百二十万拿出百分之三十给你分。

整个正式的定完，大家掏完钱以后，不一样了，这四五十个人就开始干，我们怎么把它干好？

这个项目确实很有潜力，只是我们一直不关注他，仅仅老板和一两个股东天天在喊要做，不做以后没未来。

做完POP以后，效果很好，四五十个人都很关注，叫谁做什么一言不发直接干，毫无怨言。

各个都关注这个东西到底怎么做的，怎么弄好、怎么推进、怎么扩展、怎么发展起来，怎么把它做到更好的经营成果。

这就是把公司要的结果分解给每一个合伙人，所以我觉得很多企业要善于改变机制。

如果你不去改变机制，你还是在用传统的东西，为什么你做不好？为什么老板关心的东西员工不关心？为什么老板想增大销售，降低成本，而员工刚好给你反过来呢？

这就是思维对立，因为你的利益是矛盾，利益没有直接关联，所以合伙人的焦点就是如何让员工出钱出力，关注公司的经营，最后实现全员经营，实现企业做强和做大的结果。