乔布斯、沃兹尼亚克与库克：企业的三种不同能力

著名天使投资人 Elad Gil 最近总结了苹果三位领导人的三种不同能力，来谈一个企业在不同阶段最需要的 CEO 能力类型，以及从长期来看，企业 CEO 需要什么样的能力。

他将这三种能力总结为：构建、销售与规模化（Build、Sell、Scale）。

Elad 认为，在一个创业公司的整个成长过程中，最需要这三种能力。你很难在一个人身上发现他具有 10 倍于其中某一种能力，要找到具有其中 2 种或者 3 种能力的人就更难。因此，这几种能力常常分布于不同的人身上（3 个或者更多人），他们在自己能力这块独具优势。

第一种能力模型：销售能力。在苹果公司，乔布斯是典型。

每个创业公司都需要一个擅长销售的人。这位创始人说服人们加入公司，获得第一批客户，并完成不可能的合作以及资金筹集。如果没有一个伟大的销售人员，创始人可能会发现很难雇到人，很难接近客户或筹集资金。

乔布斯在产品方面也很厉害，这就产生了第二种能力。

第二种能力模型：构建（伟大产品）的能力。在苹果公司，乔布斯和沃兹尼亚克是典型。

沃兹尼亚克可以构建任何东西。他以构建不可能的设计著称，极大地提高了硬件的利用率，使早期的 Mac 能做到同类硬件无法做到的事情。

再加上极富产品远见的乔布斯，他们推动了产品和技术非常卓越的发展。换句话说，就是构建（产品）的能力。

第三种能力模型：规模化能力（和严密运行）。在苹果公司，蒂姆·库克是典型。

在公司的后期，是需要有人来实现组织的规模化，加强控制，优化流程，将公司从几十或几百人扩大到几千上万人。虽然有些创始人最终能成为优秀的管理者，但他们往往需要聘请一个人作为他们的补充，向他们学习或推动很多规模化的工作。

这些专业的高管往往擅长处理人际问题，但不擅长做出大胆或有争议的决定，或对下一波颠覆性创新进行迭代。这就是为什么他们能够爬上企业的顶峰，并与那些顽固果断的创始人合作，但也是为什么他们通常不是创始人的原因。

创始人与能力模型

许多优秀的创始人擅长第一种和第二种能力（销售与构建），但不擅长第三种能力（规模化）。这往往是经验（如果你是创始人，你不可能在过去经营过一个几千人的组织）和个性（急躁或生硬的骂人或其他可能有助于早期成功的特质不一定能很好地适用于每个管理情况）的混合体。

有些创始人出于产品/市场的原始契合度而做得很好，实际上可能并不擅长任何一种能力原型，尽管这些公司往往从来没有完全达到他们的真正潜力。我所见过的那些达到最大潜力的创始人所建立的公司，至少有一个，或者说可能有 2 个能力原型的飙升。一些创始人最终也学会了规模化，或者在雇佣提供规模化的优秀人才方面变得足够聪明，这就相当于同样的事情。

能力原型与 CEO 转型

创始人往往会欣赏那些与他们互补、能帮助公司规模化的人。第一次聘请一位有能力、有经验的高管，对创始人来说是一个神奇的时刻。原来你可以把各种事情委托给比你更擅长的人去做!

这就导致了很多职业经理人在创始人下台后接任 CEO。职业经理人已经将公司规模化，与创始人相处融洽，他们倾向于听从创始人的意见，并且很擅长管理一个紧密的团队。不幸的是，专业的职业经理人 CEO 往往倾向于避免争议、颠覆、大胆的新产品动作，以及做一些高风险或反向投资的能力。通常情况下，这家公司会在之前的产品上一帆风顺，并且做很多年，结果却被一个新的破坏者或者公司打击和摧毁。

成功的创始人在公司后期往往会犯的一个大错误，就是提拔一个和自己能力原型不同的人做 CEO，而不是寻找一个和自己一样的人。当从一个你花了一生时间建立起来的大公司离开时，比起寻找一个具有规模化能力的人，寻找一个具有销售和构建能力特征的创始人类型更明智。或者，至少这个具有规模化能力的人，要有很强的构建经验和能力。