如何找到组织变革的“诺亚方舟”——HRD对话咨询专家（案例）

• 业务咨询：010-58752828转817 ，010-58752828转863

• 加入粉丝群及杂志读者群：后台留言申请（姓名+公司+职务+联系方式），审核通过后入群

• 作者：李冰权  华夏基石人力资源顾问有限公司副总经理  高级合伙人

                    韩   仪   云天化股份有限公司人力资源部部长

• 来源：依据《2017华夏基石第五届十月管理论坛白皮书》编辑

当变革成为必然，组织该变什么？

当内外部环境变化时,原来正确的可能今天就是有问题的,明天就是错误的。为了生存,特别是长久的生存,组织必须进行变革以适应各自的环境。

韩仪:互联网+时代带来了组织巨大的变化:去中心化、去中间化，组织边界越来越模糊,金字塔式组织、科层组织越来越扁平化、网络化成为一种趋势.……组织变革越来越成为一种必然甚至无奈的选择,如何进行有效的组织变革并把握组织变革的“成功钥匙”是很多企业面临的困境,也是大多数管理者苦苦追求的“诺亚方舟”。

李冰权:互联网+带来的变化正席卷人类生活的各个方面,当然对组织也正在产生巨大的影响,这种影响足以影响到组织的生态而产生一些颠覆性的变化。现代组织严格意义讲是工业革命的产物,而互联网+带来的互联网革命无疑正在颠覆工业革命的“成果和沉淀”,自然对工业革命的产物——现代组织产生冲击甚至颠覆也是必然的事情。

当组织变革成为一种必然甚至无奈的选项时,正如你所说,很多企业都在寻找正确的成功实施组织变革的方法。但大家在网络上看到的更多是如“1981年,韦尔奇上台伊始便开始了对GE的全面变革,时间长达近10年”，“华为、海尔、BAT等历时数年花费不菲的组织变革”等，当然其中也有不少变革失败的案例，自然会心生畏惧，或不知企业到底要花费多大代价进行组织变革。

从另一个角度讲，当成功不易时，自然大家对寻求成功钥匙就比较渴求。

韩仪:工业革命带来的主要变化是热能转化为动能,蒸汽机发明是其标志性事件,进而带来了科学的大发展,而科学与帝国、资本的回馈循环造就了我们今日的文明,包括互联网。互联网革命是信息革命的一个表现,这里面也包括诸如人类挑战自我极限的人工智能和基因技术。《人类简史》有一句总结语:“革命就是无法预测”,我们今天没法猜测这场互联网革命或信息革命能带给我们哪些不可思议的 化,就像几年前看今天的微信、支付宝、共享单车。人们生活方式的变化也可能影响到组织的方方面面,而可能的变化也许也不是我们今天能预测的。站在组织的角度,组织变革，我们到底要变什么,或者变成什么样呢?

李冰权:组织变革实际上是要让这个组织朝另一个我们认为“正确”的、“符合未来发展”的方向运动,是要从根本上改变“我们做事的方式”,并辅以决策及责任的合理新布局,以激发组织成员奔向一个新生活的过程。当内外部环境变化时,原来正确的可能今天就是有问题的,明天就是错误的。为了生存,特别是长久的生存,组织必须进行变革以适应各自的环境。

组织本身有哪些变革动因？

当企业不断壮大后,角色、分工、秩序、法规成为关键词,但 常常企业组织还运行在中心辐射管理模式中,领导风格和决策体系更多还是原来模式的翻版,冲突及阻碍企业生产力发展的问题就表现了出来,组织变革成为必然。

韩仪:企业作为一个盈利组织,生存或长久的生存是一个重大挑战。科技的进步无疑是这个时代的主旋律,科技进步引起内外部环境变化是变革的一个诱因,从企业成长本身组织变革又有哪些必然的成因呢?

李冰权:很多企业都是金字塔式组织结构或其变种,特别是相对较小的企业、民营企业表现更突出。金字塔式结构当然也是我们国家的组织生态,很多国有企业的组织也是这样。金字塔式组织结构初始表现为一种中心辐射的管理模式,而这种管理模式几乎是初创企业的不二选择。对初创企业来说,决策快、信赖是成功的核心要素,而信赖表现在人际关系上就是同学或同学介绍、朋友或朋友介绍,包括裙带关 系。大家常常对裙带关系不以为然,其实一定程度上它是最坚实的信赖关系,否则也很难理解中国上千年的和亲外交。在这种组织中,运营成本很低,重视个体,员工拥有较自由的空间。

当然,这种组织也有冷酷的一面,当“信任”不在,也就意味着必须有人离开。当企业不断壮大后,角色、分工、秩序、法规成为关键词,但常常企业组织还运行在中心辐射管理模式中,领导风格和决策体系更多还是原来模式的翻版,冲突及阻碍企业生产力发展的问题就表现了出来,组织变革成为必然。综观所有的成功企业,几乎都经历过这样的涅槃重生,但正如查尔斯·汉迪所说, 这是个“很激烈的转化过程”。很多企业走过去了,成长和发展达到或超过预期, 很多企业没有走过去,沉沦或者消失成为必然。但必须看到,很多企业规模越来越 大,也在一定程度上取得了“成功”,但是这种转化过程一直在进行,也有一些企业是通过时间换空间在慢慢的转化......

寻找组织变革的【诺亚方舟】

中心辐射组织模式

角色秩序组织模式

组织变革成功案例凤毛麟角原因何在？

正如一个人拽自己的头发无法将自己拎起来一样,企业内部人进行“深层结构变革”也是很难的一件事情，需要外部力量推动。

韩仪:对企业组织来说,变革通常一直都在进行,所谓渐进式变革或颠覆性变革。渐进式变革是大多数企业组织变革的常态,如安装新的信息系统,改进奖励办法等。颠覆性变革通常是战略做出新的重新定位或大的调整后进行。这里面有个“间断平衡”概念在里面,也就是一段时间相对稳定,然后因为战略变化,颠覆性 变革进行系统重构,然后进入新的相对稳定状态。可以用“游戏规则制定阶段”和 “游戏进行中”两个阶段来形容。而渐进式变革如“游戏规则的补充和维护”,并未波及“主体游戏规则”。

李冰权:生物学界就有这个“间断平衡”概念,和你上面谈到的企业组织变革的状态是一样的。你前面提到的《人类简史》上谈物种进化时也证明了这个间断平衡理论。你用“游戏规则制定中”和“游戏进行中”来比喻,既形象,又准确。对企业组织来说,游戏规则即组织的“深层结构”,包括价值观等文化元素,决策程序, 组织模式,责任体系及外部变化反应机制等。颠覆性变革通常是对企业组织“深层结构”的重塑,而渐进式变革通常很少触及企业组织的“深层结构”。

韩仪:大多数企业渐进式变革都存在不断的推倒重来的问题,如哥伦比亚大学教授沃纳·伯克所言:“大多数的组织变革谈不上意义深远甚至也谈不上成功、而大规模、彻底的组织变革取得成效更是凤毛麟角”,这也是人们津津乐道杰克·韦尔奇在GE进行的变革,郭士纳在IBM所做的变革,那么为什么会出现这种情况呢?

李冰权:这里面原因较多也各不相同,但归纳起来大概主要有三个方面:一是要改变企业组织深层结构非常困难,特别是试图改变一个组织的文化和运作模式时。二是找出变革的理由在企业“辉煌”时很难;而企业“问题多多”时变革又不是最佳时机;三是成功计划并组织变革的经验和知识并不是每个希望变革的企业都有。正如一个人拽自己的头发无法将自己拎起来一样,企业内部人进行“深层结构变革”也是很难的一件事情,这个正如任正非在 《华为基本法》拟定中发出的慨叹:“人大的教授厉害,怎么就统一了大家的认识了呢?” 你前面谈到的郭士纳对IBM来说也是外来人,另一方面,也尤显韦尔奇的“不凡”。

彻底的组织变革有哪些关键点？

变革领导力、最优路径寻找、文化重塑是管理变革中的核心和难点。

韩仪:我们知道,华夏基石在组织变革方面有许多成功的实践，李老师你也有10多年的组织变革经验,帮许多企业实施了成功的组织变革。在你看来,大规模、彻底的组织变革要想成功,最重要的有哪几点?

李冰权:第一,变革领导力。这里面领导力既包括最高决策者,也包括领导团队。 变革领导力之所以重要,一是因为变革想要成功,正如管理大师彼得·德鲁克所 说,“放弃昨天是第一原则”,而放弃里面又包含“扬弃和否定”两重成分,尽管 并不是否定深层结构对昨天的贡献,而是造就昨天企业辉煌的深层结构到今天已经出现了问题,但并不是所有的企业负责人都能转过这个弯,毕竟哪些曾经是企业的骄傲,毕竟哪些与过去丝丝相连……这就要求最高管理者有胸怀,包括领导团队有志向。我们给一家经营10年取得巨大成就的民企做组织变革时,他们的创始人说过一段话,让我至今记忆犹新:“这次变革就是在革我们自己(创始人和高层)的命”,也正是有了这份胸怀和气度,他们企业的组织变革取得了巨大的成功:高层 满意,职工满意,业绩表现也好(第二年的利润增长是前一年的接近三倍);二是变革意味着承担责任,这点你说说,可能你比我感受更深。

韩仪:胸怀和气度应该是普通企业家与优秀企业家的重大分野之一。至于组织变革中领导团队承担责任,我是有比较深的体会,如果组织变革后企业没有预期的好,加上“玉盆曲线”导致的短期下降,非议是必然的。而常常这种深层次的变革 可能意味着改变“已经与大家工作生活融为了一体的一些东西”,各方面的压力都 会扑面而来;如果再涉及到人事变动,无疑压力更大;在中国,“事有解,人无解”是常态,有时变革中抱怨最多的不是“输的人”,而是“少赢的人”……加上中国文化中“变革者没有好下场”的消极文化,在企业中领导变革的人,特别是国企中,都是了不起的一批人。

李冰权:实施彻底的组织变革第二重要的是,寻找打破现有平衡的最优路径。拿价值链模型做个模拟,设计有一个问题,导致劣质品比例增加,销售好不容易卖出去了,结果维修成本高，企业利润降低,工资竞争力不够,员工抱怨、跳槽，企业形成了逆循环。最后也许那个技术问题已经突破,但企业运行、员工状态都进入了一个不良循环,回不去了，劣币驱逐良币成为可能。为什么?因为企业进入了新的平衡状态,尽管这种状态下大家都不满意,但它就是现状。在一种不预期的平衡状态下,打破平衡可能有很多方法,但常常是很多方法都不灵。企业面临最 的就是这个问题,很多企业做了很多变革最终没有收效或收效甚微基本都是这个 问题。很多企业做了一些尝试没有效果后上下都失去信心了(管理上叫负累积,以后变革难度会更大);有的企业经过不断尝试找到了正确的路径,但也已经如脱了几层皮。海底捞的张勇就讲过一个他们改进考核的例子,当多次尝试不成功后, “这下我崩溃了,我找不到考核指标了”。

韩仪:最优路径寻找确实是管理变革中的核心和难点,相信很多企业在这上面都交过不少学费。我想，第三,应该是文化的重塑了吧。

李冰权:文化元素的重塑是另一个重要问题,这个你谈谈。

韩仪:按照卢因的三阶段变革理论,第一步是“解冻”;第二步是“变化”;第三步是“再冻结”。如果不注入适合未来发展的新的文化元素,企业的思维方式还 是原来的那一套,哪一定意味着“换汤不换药”,或收效甚微,或遭遇失败。

李冰权:你说的很到位,塑造组织文化的力量包括领导者行为、绩效考核、人事惯例、愿景战略和目标、结构、竞争环境六个方面。如果我们在“再冻结”时不能把 新文化元素,特别是领导者行为、绩效考核和人事惯例三项中新的规则冻结进去, 那基本上难言变革成功。

组强惯性是组织变革的大敌

战略应变能力方面，组织惯性首当其冲影响认知偏差——当企业内外部环境发生改变时,管理者个人特定的知识背景、专业技能、从业经验等导致的“有限理性”使其对环境变化的识别存在偏差或滞后。

韩仪:这个第三点确实很重要,企业进行管理优化或变革转型时,最头疼的事, 不是设计优化或变革的方案,而是如何消除“组织惯性”。方案的设计通过成立一个专门的工作小组,辅以外部咨询机构,就可以做得很到位。但在方案的实施过程 中,常常发现人们并不按照新的架构流程和制度规范去工作。这不全是因为大家不 接受新的系统,而是一工作就回到了原先的习惯状态,这一现象被学者称为“组织惯性”。继摩托罗拉、诺基亚、柯达、索尼等之后,宝洁、雅虎等一批世界级企业 相继陷入严重困境,甚至破产,为什么?是组织惯性和组织惰性像癌症一样发生了 病变。企业里的管理系统僵化不变、员工本位主义,这是当今大企业衰败的原因, 它们远比市场竞争更容易造成企业灾难。

李冰权:组织惯性是一种组织记忆和思维,往往会导致企业形成“路径依赖”。组织惯性本质上说是企业文化的延伸,这里面也包括企业潜规则等。组织惯性往往在以下几个方面影响着企业:

一是战略应变能力。大多数成功企业的管理者们往往秉持自信,很少怀疑企业成功模式在环境或战略变化后的价值。特别是当文化强度较强时,组织惯性就会同样较大,而如果现有文化与将要变革的战略适应性较低时, 组织惯性的破坏力就会凸显——抗拒变革。

二是抗拒新制度流程。在企业中,制度 流程通常会表现为企业公开的制度流程和员工的实际运用的制度、流程和惯例几个 方面。成熟的企业制度流程会过滤新颖的信息,通过程式化消除组织成员的个性化 行为,企业组织内积累形成的大量惯例会天然地抗拒对其的改变;且由于制度、流 程和惯例各自存在的特性而难以短时间内发生改变——不适应、抱怨是常态表现。

三是关系网络层面的阻力。企业的成功离不开与供应商、合作伙伴等利益群体间的良好关系。但当环境发生变化时,企业受到现有关系网的牵绊是正常情况,如果处理不好,就会严重影响变革。例如柯达在后期转向数码技术过程中,来自胶卷产业链上下游的阻力,中国庞大销售网络的阻力使其难以实现变革;当诺基亚开始开发新的操作系统时,遇到塞班系统利益相关者的巨大阻力。这些都是组织惯性在关系网络层面的表现。

韩仪:组织惯性导致未能有效变革或变革失败,进而导致企业没落实在令人扼腕。战略应变能力方面，组织惯性首当其冲影响认知偏差——当企业内外部环境发生改变时,管理者个人特定的知识背景、专业技能、从业经验等导致的“有限理性”使其对环境变化的识别存在偏差或滞后。如诺基亚的总裁未认识到3G技术即将取代2G技术行业发展趋势,亦未认识到安卓开放式操作系统的势不可挡;柯达在欧美市场大力发展数码产品的时候,却在进行对中国感光业的全行业合资,进军中国胶卷市场,另外就是对主要竞争对手富士相纸在美国提出了反倾销诉讼……而其他两个方面在变革失败的企业也会有显现,但以我的所见所闻,组织惯性导致的认知偏差对成功企业的伤害最大。

“放弃昨天是第一原则”

彼得·德鲁克给出的组织变革的顺序是:(1)有组织的放弃——放弃昨天是第一个原则,同时也是所有其他 原则的基础;(2)有组织的改进;(3)挖掘成功经验;(4)系统化的创新。

李冰权:你说的太到位了,有限理性是组织变革的大敌。所以需要企业家多和外面交流,包括跨行业交流很重要。

我们在咨询中,客户会强调行业经验,但行业经验 其实是一把双刃剑,太局限于一个行业就会丧失行业经验的杂交优势,当然如果顾问是一张白纸也会徒增难度。从彼得·德鲁克给出的组织变革的顺序也能佐证你前面的观点:(1)有组织的放弃——放弃昨天是第一个原则,同时也是所有其他 原则的基础;(2)有组织的改进;(3)挖掘成功经验;(4)系统化的创新。这里彼得·德鲁克强调的“放弃昨天是第一原则”,也是我们在组织变革实践中反复验证的;不放弃昨天,组织惯性就会时时发挥作用,而且会是冠冕堂皇的;而有组 织的放弃,就会在官方和正式层面切断组织惯性的生存土壤。通常人们更热衷或更重视系统化的创新。然而,它却不是最重要的一个问题,对于许多企业来说,有组 织的放弃、改进、挖掘成功经验等原则更有效;如果不遵循放弃、改进和挖掘等原则,任何组织都不能奢望成为成功的创新者。

韩仪:制度流程层面我们就说惯例,企业组织内长期形成的典型行为、内隐规范和组织共识构成的惯例类似生物体的基因,是构成企业独特性和延续性的基石。正 像你说的,“企业组织内积累形成的大量惯例会天然地抗拒对其的改变”,因为这 些与企业组织已经融为了一体。那我们怎么改变呢?

李冰权:这个首先要有一个理性的认知。“对变革心存疑虑甚至抗拒变革是自然的和正常的心理反应”——因为不确定性增加、希望受欢迎、感到窘困、地方主义、 惧怕含糊不清、惧怕外来者、惧怕复杂化、惧怕失去既得利益 (权力、地位、影响 力)等是正常的反应。其次就是理念引导,通过理念引导转变观念。再则就是通过典 型事件推进变革,降低组织惯性包括惯例的影响。最后就是建立共同语境,例如企 业推行EVA考核,如果大家都在谈EVA,那原来的考核管理惯性无疑就很难有生存空 间。

韩仪:理性认知而不是有限理性很重要,也是管理者过滤变革杂音的关键。观念转变是组织变革成功的保障,这也能解释变革中有时施行的“不换脑筋就换人”的 理性正确。而典型事件让我第一个想到了商鞅变法南门立木赏银10两的故事;海尔 早期“砸冰箱”的事件,正式吹响了质量管理的号角,也建立了海尔做优秀企业的 基础,华为当年营销团队“集体辞职”的事件,彻底实现了干部能上能下,也达到 了锤炼年轻骨干的作用,这些都是运用典型事件的经典案例。同样在文化建设中常 用的“概念、人物”也可以有效的用到降低组织惯性推进组织变革中。建立共同语 境这一点按我的理解和我们的实践,实施难度最小,实际效果最佳。

李冰权:降低组织惯性并最大限度的消除组织惯性的影响无疑是组织变革的核心问题之一,这里面有两层含义:一是领导力计划及部署;二是改变人们的行为模式。

韩仪:领导力计划及部署应该包括“把合适的人放在合适的位置”、因事设岗而非因人设岗及领导力发展计划。“一个衰败的企业的最重要标志就是对事负责的精神越来越差”说的就是因人设岗的结果。“把合适的人放在合适的位置”如果采用任命制,也存在服众问题。我们看到组织变革实践中采用较多的专业测评+竞聘+提名方式，这是一个较好的解决方式。改变人的行为模式是一个大课题,价值重塑+利益驱动?

改变人的行为模式：“目睹——感受——改变”

变革模式分两种:一种是理性人的变革模式“分析——思考——改变”,这种变革模式基于逻辑、数据和事实揭示问题,启发思考,催化改变。另一种是感性人的变革模式“目睹——感受——改 变”,它依赖情感、记忆和经验迅速作出判断。

李冰权:价值重塑+利益驱动就是通常我们采用最多的方式,也是有效的方式。我换一个角度, 从变革模式上促使员工行为的改变。这里谈的变革模式分两种:一种是理性人的变革模式“分析——思考——改变”,这种变革模式基于逻辑、数据和事实揭示问题,启发思考,催化改变。另一种是感性人的变革模式“目睹——感受——改 变”,它依赖情感、记忆和经验迅速作出判断,固守“眼见即为事实”的原则。在成功的组织变革中,影响他人感受而不仅仅是思维的第二种方式效果来的更快或更 明显。

韩仪:李老师所说的“目睹——感受——改变”变革模式,我有实际体会。公司在进行组织机构和人力资源优化时,曾经为岗位定编定员和下属单位讨价还价,尽 管有各种数据对标分析,下属单位从领导到班组长都能找到各种理由说不可能,归根到底是不愿意接受改变。后来,公司组织下属单位的中层和班组长分几批到竞争企业去考察学习,回来后再也没有人说“人不够了”。这也给我们很大的思考,人往往更容易被眼睛所见而改变……

“假若你不喜欢变革,那么你将跟这个世界绝缘”

复杂组织变革需要在视野、技巧、激励、资源、行动方案等5个方面的有 机衔接和系统管理。

韩仪:组织变革的复杂性是有目共睹的,因而组织变革管理就是一项复杂的系统工程。不同的组织特征、结构、功能,存在的问题以及所处的环境都大为不同,因而组织变革的时机、方式、目的以及结果也都千差万别,对组织变革的管理不仅是一种技术,更是一种艺术。

李冰权:复杂组织变革需要在视野、技巧、激励、资源、行动方案等5个方面的有机衔接和系统管理。视野就是“当战争打得一塌糊涂的时候,在茫茫黑暗中发出的生命微光”,缺乏视野,就没有方向和目标,组织将陷入混乱,难以带领队伍走向 胜利;忽视人性,不讲技巧,人们将变得焦虑不安;缺乏激励,只能进行渐进式变革;没有资源,有心无力,将催生挫折;缺少周密的行动方案,只能是有勇无谋。

韩仪:沃纳·伯克说“组织变革从对未来的愿景开始”,和你说的视野有异曲同工之用。愿景是告诉我们要去哪里,未来的愿景是告诉我们未来要去哪里。如果我 们不知道我们未来要去哪里,那么我们就很难到达,至少这种到达的概率微乎其 微。未来的愿景其本质是让我们形成企业共同的视野。

李冰权:当形成共同的视野并具备其他条件后,接下来我们需要重点关注所需要的 行为,就是行动方案。当行为沿着愿景方向移动时,适当的成果逐渐会解释为什么这个方向意义重大。正像我们前面谈到的“目睹——感受——改变”模式更有效一样,人们的情感体验进入了自我肯定的模式中。

韩仪:“能够长期生存的物种不是最强壮的,也不是最有智慧的,而是最能适应变化的”,外部世界正以10倍速+的变化影响着每一个人及企业组织,移动互联网、物联网和人工智能将彻底颠覆以前的许多“理论”、“规则”,正如约翰·科 特所说:“我们正在穿越一条边界进入一个充满难以预测的混乱和指数级变化的世界,我们对此尚未做好准备”……

李冰权:我在谈组织变革的文章中,用了前美国陆军参谋长埃里克·辛赛克的一段 话:“假若你不喜欢变革,那么你将跟这个世界绝缘。”这段话在当今世界,可能既适用于个人,也适用于组织。