从资本论到知本论，华为这样锻造组织能力
新书预告
八月出版
内容简介：由彭剑锋和张建国合著的《经营者思维——赢在战略人力资源管理》 一书即将由人民大学出版社出版发行，本书立足于中国企业人力资源的发展，解析华为成功的正真密钥，总结中国企业人力资源管理实践的经验与不足，分析中国企业人力资源管理面临的新挑战、新问题，并且从思维创新和认知转变、数字化时代的人力资源系统思考和顶层设计、战略人力资源管理体系的构建和落地要点等方面，进行了启发性思考，提出了切实的建议。
作者简介：
彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长，《华为基本法》起草人之一
张建国 上海人瑞集团CEO，华为首任主管人力资源副总裁
华为组织能力的来源是什么？我认为主要是来自两大基础支撑:一是以奋斗者为本的人力资源管理体系,二是客户化的流程管理体系。
1.“知本论”完成华为人力资源系统思考
彭剑锋：《基本法》诞生的背景是什么呢？在《走出混沌》一书里有详细的阐述，这里简单介绍一下。
当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，其优势是贴近终端、反应速度快，能够为客户提供有效服务。但是随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。张建国时任华为副总裁，主管营销系统的人力资源与干部考评。我带领专家小组先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。
当时，中国通讯市场需求急剧增加，市场成长潜力巨大，对通讯设备的需求处于饥渴状态。华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。彼时，华为已经上千人，每年约有十几亿元的销售额，市场的扩张是企业的主要矛盾。华为面临如何从农村市场向城市市场转型的问题。
市场的迅速扩张带来了企业对人才需求的增加，机会牵引人才，华为实施了掠夺性的人才策略，员工数量成倍增加。当时，任正非告诉中层干部一句话：“先封你一个团长，你有了团长的头衔，就要努力按一个团的编制去招兵买马!”由于市场空间足够大，企业在高速成长和发展，华为对人才的消化能力很强。但员工队伍的急剧膨胀给华为带来了一系列的管理问题。
从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。华为独特的人力资本优先意识与“知本论”,现在看来仍具有超前性。
华为在人才使用上，特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。华为的人才招聘倾向于刚毕业的大学生，从1996年开始大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生。用的“杀手锏”之一是高起薪。当时，华为一年招聘几百乃至上千名大学生，甚至后来一次性招聘5000人，被很多媒体称为“一次进万人”。到目前为止，国内没有第二家企业敢如此大规模的招聘人才，也只有当时的华为才有这样的胆识和气魄。
华为从事的信息通讯业是新兴产业，创业伊始,人才市场尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的“业余选手”在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本更高。而刚毕业的大学生如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，华为侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。
华为最早在企业内部建立起适合企业特点的分层分类的人力资源开发、培训体系。如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等，依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系。在我所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注热情最大、资金投入最多的公司。
但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润？由于市场部的人力资源管理出色，张建国从营销体系考评办公室主任调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。由我作为组长、由人民大学的几位教授作为组员的专家顾问小组的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。这是《华为基本法》中人力资源管理理论的起源。
后来，经过多次修改，最后在《华为基本法》里形成了“知本论”：“劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。从资本论到知本论，其实就是强调资本和劳动之间是相互雇佣的关系。正是这种相互雇佣，体现出人力资本价值创造的作用。
华为的虚拟股权制（利润分享制）与获取分享制是实现知识资本价值的有效途径，华为公司86%的员工拥有公司98%的收益权，实现了共同致富。在华为，任正非占股份1.24%，某种意义上他也是人力资本。所以我说是知识在雇佣资本，劳动与资本一样具有剩余价值索取权。
张建国：今天，很多人都在谈论《华为基本法》，但不一定能够真正理解它，理解它对华为的成功，对人力资源管理的意义。
到目前为止，中国改革开放四十年以来最被大家认可的，走向国际化的公司，就是华为公司。华为的变化很大，10年以前，华为做通讯、做数据，它没有做手机，也没有想过做手机，20年前更加没有想过。但是今天，它却能成长为中国手机行业的领先企业，是中国最好、最高端的手机制造商。
是什么支撑着华为持续地成长？《基本法》里给了我们一些答案。《基本法》第二条：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”第九条：“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。第十六条：“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值”。……
这是1997年正式发布《基本法》的时候就提出来的，二十多年以前，华为就已经提出人力资本的概念，把人力资源视为企业的战略资源，并且坚持用制度建设保障理念落地。但是，到现在，还有很多企业不仅没有人力资本的概念，甚至还没有真正认可人力资源管理的价值。我想这可能就是一些企业与华为差距的根本所在。
20多年以来，华为的产品在不断变化，但始终聚焦于通信领域。没有去做房地产、没有去做P2P；人也在不断流动，但企业持续在发展，其发展的根本是文化与机制。很多企业发展的原因是产品或机会，没有形成一套持续增长的动力机制。
彭剑锋：中国企业的人力资源管理真正具有战略意识，真正把其作为战略资源来看待，是像华为这种领先企业在成长发展实践中一步步探索出来的。比如，当年制订《华为基本法》时，华为只有干部部和考评办公室，张建国当时就是考评办公室的主任，后来是干部部的部长。但是《华为基本法》提出，要把人力资本投资作为战略资源的投资，要优先发展,这种超前的、顶层思考设计的意识是难能可贵的。从完成系统思考到组建人力资源体系，张建国是亲历亲为者。
2.从理念到华为的人力资源体系
1998年《华为人报》刊登了《华为基本法》定稿
彭剑锋：从华为整个人力资源专业体系的建设来看，伴随着企业发展和成长过程中所面临的问题，在解决问题的过程中不断地引进新的理念，引进西方科学的工具和方法，然后应用于实践中。
华为是理念先行者，先有干部部、考评部，再有人力资源部；先有人力资本的战略理念，才有了人力资源部的理念。我们起草《华为基本法》的时候，通过基本法在高层达成共识。后来华为引进了大量西方的管理方法工具，就是在以基本法为核心构建华为人力资源管理的理论大厦。换句话说，华为引进西方管理，不是盲目引进，而是有顶层设计的。
《华为基本法》中有关人力资源战略思维的观点主要有：一是提出认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富;二是明确了人力资本增值的目标优先财务资本增值的目标；三是创造性地提出了知识资本化,简称“知本论”的思想,并通过普惠式员工持股计划实现与人才共创共享；四是提出了机会、人才、技术、产品四者之间的循环关系,即机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品,产品牵引更多、更大的机会；五是提出人力资源管理的基本目的,是建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍,以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障。
《基本法》提出的上述思想。对华为人力资源管理的战略定位、人力资源与产品技术创新的关系等进行了系统阐述。
华为公司基本法（节选）
1997年的《华为基本法》，完成了对人力资源管理的战略性系统思考，完成了成就世界级企业的顶层设计。
有了《基本法》思想的引领,华为的行动力和实践力是超强的。一方面,华为通过领先的薪酬水平和员工持股计划,大量从中国最好的高校招聘优秀本科生、硕士生、博士生,另一方面与全球顶级的咨询公司合作,引入西方发达国家成熟而先进的人力资源管理工具与方法,如华为最早引进英国职业资格标准NVQ项目，请合益、美世等世界知名人力资源顾问公司帮助华为构建胜任力模型及任职资格评价系统、进行岗位价值评估和薪酬改革。全面引进IBM的研发、供应链、财务管理流程体系,推进战略绩效执行体系（B E M ）及PBC 个人绩效承诺体系。
全球先后有三十多家咨询公司为华为提供专业化管理服务,咨询服务费共计超过300亿元人民币,这就使得华为的人力资源管理从一开始就与世界同步,站在巨人的肩膀上前行,在先僵化、再优化、后固化的过程构建了华为独具特色的人力资源专业化管理系统,真正打造了不依赖于任正非个人的组织与人才管理机制。任正非曾说：“我们就是要致力于打造一个不依赖于个人的人力资源管理机制与体制,以后升官发财不是由我个人说了算，也不要由各级管理者说了算，而是要由这套机制制度说了算。”
张建国：当时建立了一个组织体系，人力资源管理三级委员会。一级委员会是在公司层面，任总是主任，各个部门的副总裁作为成员，大概是十几个人。二级委员会有好多个，研发体系、销售体系、生产体系、行政服务体系各有一个二级委员会。各个体系的一把手就是二级委员会的主任，其他领导是二级委员会的成员，每一个二级委员会都由七八个人组成。三级委员会由各个办事处或者生产体系、各个部门决策层的领导组成。推行的时候，不是人力资源部单独行动，而是两级委员会一起开会，进行决策和推行。二级委员会的主任大多是一级委员会的成员，所以对领导层的思想、公司的目标责任等都很清楚，然后推行起来就比较积极，这是一个共同决策的机制。
一个人的工资是否应该涨，是按照制度考核，考评的结果由委会员审核认可决定的，不是由部门“一把手”一个人说了算，是集体来决策。这有什么好处？就是在部门内部，拍“一把手”的马屁是没有用的。如果这个人评估的数据达不到要求，别人不同意，也不可能给其涨工资。所以更多的是靠制度来决定，而不是靠一把手、一个人去决定，这是在人力资源委员会的组织来保证公正、公平、公开的原则。这个很重要。
彭剑锋：当时华为就成立了人力资源管理委员会，构建了人力资源委员会、人力资源部门、党委会三权分立的人力资源管理体制。人力资源委员会由各层级一把手参与,负责人力资源战略方向把握与人事决策,人力资源部门负责执行落地,党委会监督。
同时，华为还是中国企业最早引进并创新实践三支柱模型的中国企业,构建了全球COE中心,全球人力资源共享服务平台,深入各业务领域的HRBP体系。这就意味华为的人力资源管理从专业职能层面上升为企业经营管理层面、战略层面。
也就是说，华为人力资源体系之所以能够建立起来，不仅仅是人事管理部门的事情，而是所有高层的支持，全体推动，全体管理者的责任，这是华为巨大的组织保障。其他企业单靠老板一个人，华为是层层都设人力资源委员会去推动。之所以能够把组织能力打造出来，把人力资源专业体系能够打造出来，首先是任正非的远见卓识，孙亚芳的有效领导，张建国等人的强力执行和推动。再一个，国际国内专家顾问的共同参与，群体的智慧，各级管理者勇于担责,在实战中优化。这就是华为的特色。
所以，总结的话，我认为华为的人力资源体系建设的成功，第一是有顶层设计；第二有西方的成熟的专业理论逻辑方法论作为基础；第三是华为在模仿学习中的优化与创新，有张建国这种很执着的人，他的性格是认准了死磕、执行力强，把华为的专业组织能力打造起来了。
3.对标先进，吸收宇宙能量
彭剑锋：我认为,早年引领华为持续健康成长的除了《华为基本法》,还有从世界级企业的对标学习中汲取的宇宙能量。
特别值得一提的是任老板带领华为高层到美国考察了多家世界级企业。尤其是在IBM考察时，郭士纳提出的制造企业有四条基本原则,对任总及华为的影响很大。这四条基本原则是：第一,产品领先是根本,而要做到产品领先,必须技术创新领先,而要实现技术创新领先,每年的研发的投入要占销售收入10％以上；第二,服务是一种增长战略,企业未来不光是卖产品,还可以卖服务；第三；要建立用户导向型的营销体系；第四,在电子消费品领域,一定要在核心产品上要聚焦,要将核心产品做到足够的规模,才能有产业话语权和盈利能力。
郭士纳提出这四条，正是当时中国制造企业的软肋。第一,研发投入低,产品技术含量低,产品同质化,只能打价格战；第二，企业是生产导向,没有提供一体化解决方案的服务能力；第三，组织是金字塔式的官本位体系，非客户导向；第四，盲目多元化，产品线过于复杂，都是59分,不能聚焦和做到极致,最后一地鸡毛。
现在回过头来看,华为将郭士纳及IBM总结出来的四点规律，变成华为的常识，并且把它做到位了。有几件事可说明。其一，华为每年从销售收入中拿出10％砸在研发上，华为研发投入占比2018年已达15％,研发投入过千亿,技术创新的领先驱动了华为的产品的领先；其二，华为花重金请IBM帮助华为构建面向客户的组织流程系统,第一个项目，即研发部的IPD流程（Integrated Product Development, 集成产品开发,简称IPD）就花了5.6亿元咨询费；其三,华为将服务作为核心竞争力,构建了全球服务网络体系；其四,华为将产业发展方向聚焦于通信产业这一主航道,将通信设备做到全球第一,再相机进入手机等业务领域。
所以,华为的成功没有秘密,华为就是把握了规律，将常识做到位,真正把IBM的好东西学到位了。任总提出,要学IBM就要按照“先僵化、再优化、后固化”的原则去做。就是把西方成熟的管理原则、最优实践工具与方法拿过来老老实实地学、僵化地照着做，将人家的真功夫学到位了,再谈去不断去优化、去创新，最后固化为具有华为自己特色的东西。
张建国：记得当时任老板带队去美国学习，回来的时候，任老板带了一本书叫《PACE-产品生命周期优化法》，一路上都在看。
4.华为的强大不仅有任正非，还有强大的组织能力
彭剑锋：《华为基本法》能在华为诞生、落地，客观来讲起取决定性因素的是企业家，是任正非。任正非的伟大,在于打造了一个不完全依赖于个人的组织能力；华为的强大不仅仅是有强大的任正非,还有更强大的组织能力，华为靠强大的组织能力将十几万知识分子凝聚在一起，使每个人都能从组织平台吸取能量,放大个体人力资源价值创造效能。
那么华为的组织能力的来源是什么？我认为主要是来自两大基础支撑:一是以奋斗者为本的人力资源管理体系,二是客户化的流程管理体系。
以奋斗者为本的专业化人力资源管理体系,首先使组织始终充满价值创造活力,组织中的每个人都要承担来自市场的业绩压力,使人才不不敢懈怠,唯有持续奋斗,不断创造高绩效,才能在组织中有一席之地。其次,专业化的人力资源管理体系使企业用人有标准、人才职业发展有通道、人才激励要素多元且有依据,升官发财不用看领导眼色、拍领导马屁,而是看能力和业绩。再次,专业化的人力资源体系上上能承接战略，下能深入业务并有效服务于员工，通过高效的人力资源系统，打通战略、组织与人的关系。
客户化的流程管理体系使整个组织围绕市场需求来运行,而不是围绕领导来运行,一切以客户为中心来配置资源并为一线赋能。
很多企业活不长、做不大，是因为组织能力无法形成，而组织能力的形成除了人力资源体系与流程建设这两大基础，还取决于二种力量：激情的力量与理性的力量。
激情的力量使组织充满活力和创新,持续奋斗,永不懈怠,激情的力量来自于信念、追求；理性的力量使组织方向一致,不犯战略性错误,抑制企业家的原始冲动,使企业家的欲望得到有序释放、偏执的行为受到约束,能把握成长的节秦而不翻车。组织的理性来自于：信念的坚守与价值观的践行,对规律和常识的尊重与敬畏,领导团队的共识与规则的遵守,流程制度权威的建立。
中国企业要从“老板能力”转向“组织能力”，我认为首先要重建组织规则，要从企业家个体的价值取向和行为风格，转向共享的组织体系和价值体系。规则是约束所有人的，不能建立起规则以后，首先老板不讲规则、不讲信用，为所欲为，规则的制定者成了规则的破坏者。要从“企业家的企业”转向“企业的企业家”，企业家也是组织中的一员，要遵守组织规则，以身作则，建立起组织理性。
一个组织要有信念、有追求、有激情，老板要保持创业激情，除此之外，企业还需要有组织理性，不然也容易翻车。为什么一些高速成长的企业，最后掉到沟里去了？我认为就是没有建立组织理性。什么是组织理性呢？首先是信念的坚守和价值观的践行，其次是对规律和常识的尊重和敬畏。华为成功的秘密就是遵守常识，把常识做到位。
就我对任正非的观察，他的身上有个特点是很多人不具备的，即他制定的规则，自己一定严格遵守。我见过很多中国企业家，很多老板都是用规则约束别人，自己可以超越规则。在华为，所有的规则都可以放在桌子上，大家可以拍桌子、提意见，但一旦达成共识，大家都要遵守，任正非一定会作出表率。为什么现在很多企业找到我们要求帮助制定企业的基本法，企业的文化大纲，就是因为大家觉得老板一日三变，老板个人主观意志对规则的破坏性太大。
《华为基本法》的价值首先是帮助任正非和企业领导团队完成了对华为的系统思考，其次是管住了企业家的欲望，让企业家的内在欲望有节奏地释放。所以任正非曾说，基本法首先是管住他自己。
中国企业往往只有领导权威，谁官大听谁的，但普遍缺乏专家权威、流程和制度权威。在华为，谁是专家谁有权威，谁是某个流程的负责人谁有权威，只有这样，组织的制度和责任体系才能真正建立起来。如果没有这样一个体系，凡事都是老板拍脑袋做决定，决策失误也是推给老板一个人担责，各层级管理者都不用担责，这样的企业的责体体系就建立不起来,这样的企业无疑是缺乏生命力和战斗力的。
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洞见企业成长规律，察觉创新变革真谛。基于本土企业实践探索，提供原创性管理理念和方法。
专家作者：彭剑锋、吴春波、孙健敏、施炜、王祥伍、苗兆光、孙波、夏惊鸣等。