换个角度看待厂家的渠道运营重心

虽然每个厂家都在强调产品品质，各种产品卖点，讲品牌故事，甚至强调背后的投资方背景，其实，从市场运营的角度来说：

1．渠道第一。

2．品牌第二。

3．产品第三。

有渠道，才能把产品推送到消费者面前，这才是最重要的。没有这个前提，后面的品牌和产品价值都没法体现出来。

渠道是什么？渠道是产品从厂家到消费者手中的流通路线，严格的来说，渠道是四种人组成的：

1．厂家业务人员。

2．经销商老板。

3．经销商业务人员。

4，终端店老板。

做渠道，就是抓这四种人，缺一不可。

市场营销已经讲了几十年了，从厂家老板到基层业务人员，在理论层面上都明白，各大厂家的整体运营结构也基本健全，该有的都有，营销策略也没有什么明显的偏差失误。

不过，站在客观角度看来，有三个方面的问题要注意：

1．同质化严重。

各厂家的运营模式没有根本上的区别，更没有特色。即便加强投入，也只是短暂性的加油而已，没有特色的背后是没有创新。整体营销模式虽然没有大错，但老化严重。

2．业务团队的执行力。

厂家的业务团队是第一渠道成员，是代表厂家与经销商在做生意，厂家业务团队的精神面貌、专业度、执行力等因素，直接决定了与经销商之间的合作质量。

厂家业务团队的执行弱，这已经是个老生常谈的问题。

3．业务人员的思维逻辑。

当前业务人员的普遍思维逻辑是正推式：我厂家有什么产品，厂家打算怎么做市场，希望经销商如何来配合。抱着这个先入为主的思维与经销商合作，难度必然很大。

真正能获得经销商配合的思维模式，则是：当前的经销商整体现状如何？发展方向和当前问题是什么？经销商亟待解决的问题或是要提升的环节是什么？业务人员代表厂家，基于产品经销层面的合作，来帮助解决问题或是提升某个环节点，把厂家的产品销售与经销商公司的问题解决整合在一起，实现为经销商公司整体发展的添砖加瓦，为经销商创造新的价值，再来推动和提升厂商之间的配合度。

站在客观角度，我们再来算算厂商之间这盘生意还能怎么做：

1．做市场是要花钱的，这个投入是没有底的，关键是，这个钱谁出？

若是这个钱都是厂家来出，那厂家也就没有派遣业务人员的必要了。厂家之所以要设置业务人员的岗位，就是要通过业务人员自身的人为因素，来避免厂家在产品、品牌、投入等方面的不足。

厂家业务人员自身的人为因素是什么？不是管理市场管理经销商，而是基于对经销商的了解，在自身行为方面，能给经销商的业务团队带来正面的示范效应；在专业技术层面，能帮助经销商解决具体问题，提升公司运营效率，节约成本，培养员工，改善管理等等，也就是帮助经销商创造新的价值。基于厂家业务人员对经销商的价值创造，来换取经销商的认可和配合，然后再来换取经销商的投入。

2．商业合作的核心。

厂家和经销商，严格来说是平等的合作关系，而不是上对下的隶属关系。但大多数厂家业务人员思维里，总有一种上对下的管理思维，认为经销商就应该听话，就应该配合厂家，遇到经销商不配合就很烦躁，认为这是不正常的。

客观来说，商人之间的合作，就是一种利益交换的关系，交换是对等的，你拿出来的东西多，换回去的东西才多。有些厂家业务人员思维里，觉得利益是建立在厂家的产品经销上，认为经销商卖我们厂家的产品，自然是有利润的，新产品高端产品利润更高，厂家还有额外的投入和销售返利，经销商只要多卖货，就有对应的利润回报，这不就行了吗？其实，站在经销商的角度，这个理论根本就不成立，经销商经销厂家的产品，所赚取的利润是经销商自身应得的，与厂家无关。厂家若想经销商有更好的配合度，就得要拿出额外的利益出来，也就是产品之外的利益。

3．聚焦单点。

经销商当前面临的问题很多，解决问题的背后就是带来利益。当然了，厂家不可能帮助经销商解决所有的问题，若能聚焦几个单点，持续下去出结果，也算是不错了。

4．逻辑次序。

若不先解决渠道层面的问题，即便开发出更好的产品，设计出更好看的包装，投入更多的市场费用，也难以创造出整合效果。

建议解决方向：

1．首先解决厂家自身业务团队的问题。

当前的业务团队，形形色色的人都有，一个政策下来，各自的理解和执行都不一样。在人事管理中，最忌讳的就是高低不一。都是精英，或都是笨蛋，这都好办，就怕精英和笨蛋混在一起。

建议将业务人员做两种定位：执行型和技术型。

执行型，即是突出自身执行力。不需要高学历，不需要高级专业能力，不需要思维有多灵活，只要肯干肯流汗就行，哪怕是个傻小子也可以。

技术型，自身具备一定的技术能力，对经销商了解较为深入。除了自身的产品销售工作外，还能主动介入到经销商的运营工作中去，能帮助经销商在技术层面上解决问题，为经销商创造出新的价值和收益。

2．技术型业务人员的提炼。

在当前的业务团队中，注意提取部分技术型的业务人员，即是非常了解经销商的整体运营，且能对经销商在外部运营和内部管理上，具备一定的技术辅导能力。哪怕这样的业务人员只有三五个，亦可作为种子，作为未来业务人员发展的标杆。

3．聚焦作用点。

当前经销商自身面临的问题很多，压力也大。经销商老板的注意力也很容易被分散，所以，厂家的经营事务和一般性增值服务，很容易被淹没。即便经销商老板在前期很感兴趣，后期也没有足够的精力来一直跟下去。

所以，对经销商所做的工作，一定要聚焦，千万不能分散，基于经销商当前的普遍现状，建议把对经销商的增值服务工作，聚焦在有限的几个点上：

（1） 聚焦点之一：经销商的总经理助理培养。

之所以选择总经理助理的培养这个点，是考虑到大多数中型以上经销商都有这个实际需求。这个总经理助理，人选可以是普通业务人员，也可以是新招员工，既可以作为部门经理或销售经理甚至是副总的早期培养，也可以是当前某个整改项目的具体负责人，同时还不影响当前的组织架构，也不会打破当前业务团队的平衡。

（2） 聚焦点之二：经销商的办公室整改。

针对中小型经销商，执行简单，投入小，效果明显，受经销商全体员工的欢迎。

（3） 聚焦点之三：经销商的仓库整改。

现场环境整改，进出流程优化，安防措施提升，提升出货及盘点准确率，加快新员工进库的上手速度。

（4） 聚焦点之四：应收账款的清理。

经销商的应收账款，主要原因出在内部管理松散，缺乏监督和透明机制，以及对客户缺乏基本的安全管理。通过初步的流程完善和内耗点清除，至少可压缩2成以上的应收账款。