唯捷城配王琦：“先胜而后战“是企业发展的重要方法论！
以下内容是在由新经销主办的第5届快消品+互联网大会上，唯捷城配CEO王琦先生的发言演讲内容，经整理发布，以飨读者。
2017年3月22日，我也在成都新经销的会议上和大家报告过唯捷在城配市场的探索，今天算是两周年的复盘，唯捷是否用成绩实现了当时我的设想和规划？现在来看还算及格的：
第一，这两年城配行业的竞争格局发生较大的变化，一些特别知名的友商面临困境，我们没有倒闭，而且发展的还可以；
第二是快消品和零售业态的变革也比较大，受惠于正确的战略预判，我们每年实现两倍以上的收入增长。
唯捷靠什么走到了今天？这是我给各位报告的内容——“先胜而后战“是企业发展的重要方法论。这句话来自孙子兵法第四篇第五章，意思是说“打胜仗的军队，总是先获得胜利的条件和优势地位，才投入战斗。而打败仗的军队，总是冲上去就打，企图在战斗中捕捉机会侥幸获胜。”
有人会说这个是强者的兵法，弱者怎么能有压倒性的优势呢？创业者怎么有条件立于不败之地呢？这么理解就偏颇了，弱者即使没有整体优势，也可以有局部优势；初期没有优势，通过累积也可以逐步建立优势。前段时间看了一本好书，刘统写的《中国的1948年，两种命运的决战》，新中国是1949年成立的，但是共产党和国民党的实力逆转出现在1948年，毛主席都过集中有生力量获得局部优势，在那一年拿到战争胜利的拐点。这个就是胜中求战，是战略思考，是阳谋，是理性的决策过程。
作为创新的城配企业，战略选择怎么做、商业模式如何设计呢？一般从外部和内部的8个维度来思考：
1) 对市场、行业的理解与洞察：特色、改变以及竞争者留出的机会？
2) 企业的战略意图是什么？如果要融资，打算让资本市场和投资人看到什么。
3) 企业创新的点在哪里？为什么会选择某个或几个创新焦点？源于什么资源、基因和能力。
4) 选择在产业链哪个环节切入？处于什么位置？如何定位自己的商业角色&身份（目前的，未来的）。
5) 客户是谁？为什么选择他们。
6) 为客户提供什么独特的价值？满足了客户什么需求（痛点）。
7) 从市场规模、服务产品提供及定价、网络涵盖、销售渠道等方面分析活动范围。
8) 如何获取盈利？测算规模边界和盈利拐点。
结合这些战略思考，给大家分享唯捷过去发展路径的几次关键抉择。
在2015年到2016年，唯捷刚起步，模式上我们选择了做仓配一体，而不是做平台。商业模式也是价值观，做仓配就是做实体，是苦活累活，但是不容易翻车；如果做城配平台，可能和其他上百个友商一样灰飞烟灭了。
在2016年到2017年，那时城配市场非常火热，融资市场的傻钱也特别多，很多友商都忙着冲规模增长，补贴换流量等等。唯捷很克制，选择以“客户留存率”作为核心指标，做基础能力建设。说实话这样策略的增长不会太快，投资人也不太喜欢。每次看友商融资那么多钱，只能一边咽口水，一边羡慕嫉妒。但是这样做的好处是团队比较沉稳，心态务实不浮躁，运营体系就这样一步步建设起来，所以在2018年我们快速扩张19个城市的时候，运营体系基本没有变形，服务质量还是比较稳定。
到2018年我开始和团队反复强化一个思想，就是模式选得对，运营做得好，不赚钱有什么用呢？企业还是要赚钱、赚大钱的。我们开始强调精益管理，关注成本和收益。目前我们有三分之一的城市公司盈利，还有三分之一今年年中会实现盈利，2019年底要实现公司整体盈利，2020年才能高速健康的发展。
过去的三个阶段，在战略层面唯捷选择了做什么、如何做、做正确的发展过程，我们非常重视高效率和高质量并举的发展的策略。在能力建设上，我们“以务实为本，以大力出奇迹为准则”，持续推动公司在仓配作业能力（高效和精准）、运营线上化（实现管理边界更宽）、标准化体系（支持业务规模大幅增加）和经营线上化（提高效益，降低对团队的能力要求）的迭代，竞争激烈，产品优势需要运营的硬核能力做支持。
什么是城配的硬核运营能力呢？唯捷把这个体系分为三层，分别是资源整合和管理，流程设计和优化，系统实施和迭代。每一层都非常复杂，时间有限我仅拿信息系统举例。
了解唯捷的朋友都知道天穹城配系统群，除了功能丰富又稳定的仓储管理系统（WMS）和配送管理系统（TMS），智能调度引擎实现千单秒级的行业领先地位，还有支持多场景、个性化业务需求的管理模块。比如我们对生鲜加工需求的有力支持，不仅实现订单、加工、分拣实时交互，还加入图像识别和人机语音交互的功能，客户用了以后赞不绝口。2018年我们还有两个管理系统上线，一个是自动计费和财务线上结算，不管多么复杂的业务，实现T+1出账单，月初清单汇总毫无压力；还有一个是商业分析（BI）系统，支持我们实现经营线上化，除了帮助同事做好业务拓展和项目运营，还能够学会分析投入产出比和风险识别，大大降低了管理岗的工作难度。
除了战略选择，运营能力建设以外，唯捷还非常关注一个工作，就是团队建设和组织管理，这是企业经营的根基。都说人才是第一财富，那么人才是企业的核心竞争力吗？以前我觉得是，直到有一天学习华为的管理体系，发现这个定义不够精准，正确的说法是对人才的有效管理，才是企业的核心竞争力。这是任正非先生在1998年华为基本法定稿时候的重要论断，思考一下觉得无比正确。缺乏有效的管理，再多的人才也不会堆积出来一个成功的企业。
怎么实现对人才的有效管理呢？唯捷学习了华为的做法：人岗匹配率要高、培训成长要快、激励要有效。时间有限，仅对激励简单阐述一下，如果能做到以奋斗者为本，全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值，那么团队的战斗力就强悍了。能者多劳，多劳多得，这8个字要一起说，少说任何4个字，都是耍流氓。
小结一下唯捷过去的发展，正确的战略选择、扎实的能力建设、有效的人才管理，是能够驱动企业发展的长期动力。另外再分享一个心得，就是各位企业家、各位老板，要多看看内部，少被外面的杂音干扰。送大家一句话，我是从杨锦方老师那里看到的：真传一句话，假传万卷书。做人能够正确认知自己、做企业能够抓住管理本质就可以了。在朋友圈里，我发现很多人关心其他公司比关注自己的企业多。比如马云退二线了、京东股价跌了、顺丰又出大招了、拼多多卖假货了、亚马逊坑中国卖家了……诸如此类，上知天文下知地理，就是不知道自己企业该怎么管理好。说实话，那些巨头从来没有关心我们这些小企业，他们有再多的问题也比我们过得好。瞎操心，就像老是想调教别人家的孩子，自己的孩子问一下作业，就大骂怎么这么笨呢？可能有朋友说，我们是在学习，来提高自己，妄念啊。一个残酷的事实是，成功有千万种偶然要素，是不可以学习和复制的；失败的原因就那几条，倒是可以总结的。
我们有很多的老板和高管，都习惯责怪团队不行，下属没有责任心，或者太笨。还是从自己身上找原因吧，唯捷的文化建设，我只思考一件事，就是如何能够让同事找到在唯捷奋斗的理由，目前我们大概是找到了。
说这么多务虚的，不符合唯捷的风格，有个案例给分享一下。西安唯捷是我们最新成立的公司，2018年7月底筹备，8月份开始经营，早期只承接了总部的几个项目，营收三四十万，半年以后实现月营收近百万、利润近十万的好成绩，能够验证唯捷的模式和发展策略是正确的。2019年预计西安公司可以实现2000万以上的应收和200万利润的目标，可能大家觉得这个数字很普通，但是真正了解城配的朋友应该知道，对于一个新成立的城配公司，这个业绩还是很优秀了。取得成绩的原因有三个，业务拓展上注重合理的客户结构，资源上重视高效利用，还有扎实的经营管理能力。举个例子，行业内仓库的平均有效容积率是0.6-0.8，就是说1000平米仓库，扣除功能区和通道等，一般可以容纳600到800个托盘位。而西安唯捷通过选择高标仓库，在设备规划上下功夫，储存位做双纵双伸，实现了超过1.2的容积率，仓储成本优势一目了然。
唯捷城配在二三线城市启动招募“共同愿景、价值趋同、优势互补”合伙人计划，希望志同道合的朋友们咨询交流，谢谢！