精耕重庆4年，仓储100个，区域之王易生活靠的是这4条商业法则！
△ 易生活创始人 向上
易生活是一家定位于B2B的“一站式集采集送平台”，精耕重庆市场4年，仓储数量达100多个。截止2017年10月，易生活已经在重庆聚合了数万家线下合作店通过易生活采购经营所需，近千家授权加盟店，自营供应链能力提升迅猛，计划2018年在重庆本地扩建自营仓库至5万平方。
以下内容摘自易生活创始人向上先生在《第四届快消品+互联网大会》的现场演讲，新经销整理出来，以飨读者。
易生活从14年8月18日开始做B2B，在重庆的覆盖率和渗透率，绝对的市场第一，是名不虚传的“区域之王”。下面是易生活的一些“心路历程”和感悟。
易生活的两段历程
第一个阶段：有一种失败叫占领。易生活差点成为了所谓的全国性平台。当时我们开发了以重庆为原点，挺进大西南，是五省市之间商品大流通，大调拨，大串货的省市级的干线网络，当然这个战略意图很快发现了问题，应了西方了一句话，“上帝让你灭亡，必先使其疯狂”。这个没有底蕴和根基的，建立在沙滩上的大厦，而且还在拔苗助长，野蛮膨胀，本身就违法了商业规律。
第二个阶段：有一种胜利叫撤退。易生活用几个月时间关闭了除了重庆主城区之外的所有业务，之后在重庆的主城区，连重庆周边的市场都放弃了，结果我们就成了所谓的区域之王。
实际上我们离自己设定的目标差距还非常的远，但是在我们内部和伙伴们交流的时候，大家都是这么说的，我们真的成了区域之王，可见这个行业做的水准有多么差，多么低。
这两段的历程教会易生活要敬畏商道，敬畏规律。
痛苦一、行业利润像刀锋一样薄：快消品流通体系被市场这只无形的手进化有几十年，已经相当先进了，这意味着这个行业的利润非常薄，因为太成熟了。
痛苦二、创造的价值不够刚性：比如说我们服务终端的小店，现在所做到的一切，基本上传统的经销商、供应链他们都能够做得到。对于品牌商而言，希望做高增量，做精存量。强势品牌，往往通过深耕做存量，B2B很难，B2B人员远远达不到，而做增量本身就是一件很困难的事情，我们生存的很尴尬。
痛苦三、多边营销，动态平衡：比如说建仓，到底建一个多大的仓，仓小了，满足不了需要，建大了，运营成本又大了，而且跟品牌商的博弈也是一个动态的过程，这个执行的过程是非常痛苦的。
痛苦四、互联网的打法不管用：互联网最大的优势是一点接入，全网服务，突破了时间和空间，把物流、信息流、资金流、商流都搬到了“天上”。但是对于B2B，我称之为“陆地”电商，本地化的仓储、门店、品牌商。是丛林战，需要的是特种兵和狙击手。
以上痛苦易生活都完整的经历过一遍，经历过之后，痛定思痛。我们给自己重新定义了四条商业法则，所有的经营行为围绕这四种商业法则，并且按照这个方法，成功会大幅度的提高。
一、以终为始
做任何一个项目，都要先有一个终极蓝图，有一个终极目标，其他都是实现这个目标的批注。我们回归商道。商业的本质是成交，成交的本质是价值交换，价值的本质是持续盈利。只有创造了价值，才有盈利能力。公司能够盈利，这个项目才是成功的，你再覆盖30个城市就是巨大的成功，这里的成功有3个标准：
第一个业务模式：这个业务模式是门店“打”的下，能够做得深，能够守得住。什么是守得住，比如说控店，连锁加盟，哪怕是新技术，新生态，总之要建立你门店的一个“围墙”。
第二个商业模式：被验证的可持续的盈利模式，而且未来有可预期的收益。当这个项目不断的量变到质变实现飞跃的过程，最终达到临界点。现在得有活下去的基础，要实现可持续性的引领模式。
第三个相对竞争优势：这个竞争优势，要么可以控货，要么能够控店，要么你能够供应链的能力特别的强。
这三个选择其中的一个都可以。当然，这个相对竞争优势之外，还有一些突如其来的竞争，如今的跨界打劫太多，比如口香糖销量下滑，并不是因为竞争的关系，而是因为在收银台时消费者看手机的变多了，买口香糖的概率自然降低。
我们要能够把握住宏观的大势，不要赢得所有的竞争对手，却输给了这个时代。如果一个城市达到以上几个标准的话，再复制出去就是成功的，这就是我们的目标。
二、定位聚焦
第一个三端选择：必须有一端是你的优势，比如说有三千家网点，在一个区域有三千家控制力很强的连锁直营店，你一定有话语权；要么你是供应链能力特别强，就像广州的1号生活，82个前置仓；要么你的控货能力非常强，所有品牌商都能向你抛来橄榄枝。
第二个区域聚焦：先锁定一个样板市场，然后击穿，并且实现业务模式和财务模式的“双成功”。
第三个用户聚焦：社区便利店、夫妻店这种业态相当的复杂，我们必须要学会千店千面，选择其中的一个画像，并且锁定他，满足这一类门店的需求，因为你只有锁定了门店，才可以应对下一个问题，就是商品的聚焦，就可以迎刃而解。
第四个商品聚焦：不同的门店可以让你的商品宽度无限的大。必须聚焦用户，然后聚焦商品，在此基础上，做深度渗透、进货满足率。
这四个维度纵横交错形成点的区域就是我们的业务边界。
三、用户驱动
所有的行为都不要忘了我们的终极用户，新零售的终极战场就是便利店、夫妻店。
所有的便利店都有经营的这三个需求（买货痛点、卖货痛点、经营痛点），其实便利店没有那么高大上，就是买点货，卖出去，赚差价的过程当中进行一些科学现代的经营管理。
只要B2B进入这个行业的人都在选择去满足他们这三方面的需求，但三点同时满足，实际上是很困难的，这时候只要聚焦一点能够做得很好就不错了。
当你把第一点做成了之后，比如说只解决供货，或者解决卖货，或者经营管理问题，你把一个点做好，再延展到另外两个点才是有可能的。
用户采购的需求是一个多维的，产品全，送货快，服务好，价格省，还有一个是拜访勤，还有一个最终是下单简。这六个维度缺一不可，当然想要把这个六个维度做到很好是不可能的。
你必须要学会优势定位，有一到两项能够做到高于行业标准，剩下的要达到或者等于行业的标准。举例，所有的都做的很好，今天司机去送货，结果和门店的小老板怼了一架，这时候你发现前面所有的工作都归零了。
四、点线面体
道德经：道生一，一生二，二生三，三生万物。道生一是无中生有是最难的。
当“一”成功以后，同时实现了业务模式，商业模式和竞争模式的成功，这是第1个城市做好了。把你的经验总结出来做第2个城市，城市的特征略微不同，把第2个城市做成功之后复制到第3个城市，当这3个城市做成功之后，把这3个城市的通用规律抽离出来就可以说成“三生万物”，可以裂变到30-300个城市。
风投资本的作用能够加快裂变的过程，但完善不了我们的商业模式，成功的项目进行快速裂变，资本能够作为火箭的推力。
这就是我们现在自己遵守作业的四条法则，以终为始，用户驱动，聚焦定位，点线面体。
易生活摔过很多的跤、走过很多的坑，我们惶恐过，焦虑过。我们现在不再恐惧，我们重新回归到商业的本质，我们围绕着敬畏商道做正确的事情，如果说以前我们在黑暗中探索，今天我们是在曙光中前行。
易生活公司的三观：价值观是实事求是，专注初心，用户驱动。实事求是就是穿透现象看本质，找到本真，找到规律，敬畏规律，敬畏商道；专注初心就是我们聚焦我们的业务，不要走在路上，忘了我们为什么出发，同时一切经营行为以用户需求为核心，驱动我们的经营行为。
我们的愿景打造中国体验最好的B2B的平台，易生活过去便利店和无人超市都尝试过，但是这些业务撤下来了，我们就是卖货的，我们的使命是让便利店的生意更容易，我们当下的定位给社区便利店做一站式的订购专家。